浙江农资：农资流通业拧“财富”

流动资金庞大、业务网点散布、资源整合困难，是整个流通领域巨头企业共有的管理难点，面对整个大行业趋势“直销挤压中间渠道”，流通巨头们更加面临体系变革的需求。在这一企业商业发展过程中，作为中国最大的省级农资贸易流通企业，浙江农资充分借用信息化管理软件系统对内部进行了一次拧“财富”般的资源整合，并为发展农资流通产业变革奠定了坚实的基础。

农资流通的行业趋势，造就企业发展管理难题

年营业收入超过200亿元的浙江农资，业务范畴跨农资、地产、塑化、汽车贸易等多领域，而且每一业务板块均有多层级的分子公司经营，形成了大集团管理业务集团，业务集团管理区域分子公司的多重管理体系。

不断提升企业业务质量，增加经营效益，是浙江农资在过往十多年中业务领域拓展的根本。但另一方面也折射出这个行业发展对企业商业模式造成的冲击。农资流通行业的从业企业“不得不”争取染指更多细分领域经营，来保障企业“稳定持续发展”。

这一切基于行业的三大客观因素。

第一，国家对三农物资经营有政策性指导，总体趋势力保行业稳定，但农资企业又有内在快速发展的要求。总框架下，市场不能提供这种快速发展的机会，因而企业需要向其他产品领域拓展。

流通领域受各种因素影响市场波动很大。领域覆盖面广，给浙江农资大集团运作带来的好处是“东方不亮西方亮”，能有效地保持整体业务稳定性和企业稳健发展。但同时业务领域分散，加上流通业各地经营机构分散的特点，对管理提出了很严格的挑战。

第二，农资经营产业面临巨大的变革。现阶段中国农业以散户耕作模式为主，需要散布渠道分销代理网点，而伴随集体农庄发展的大趋势，农资开始走向直销发展。“如果作为一个纯流通企业，浙江农资会出现在夹缝中生存的局面，受上游供应商的制约。货物要先预付款才给你发货，而下游经销商甚至用户又要先拿货再给钱。这样的问题在流通企业中普遍存在。按照先进国家农资及流通领域发展的趋势，越来越多出现实业工厂直销给大农场主，农资流通空间被大大压缩。”浙江农资集团总经理助理兼财会部经理、浙江农资投资发展公司总经理赵剑平介绍：在中国，农业也逐渐从家庭个体，逐渐向大中型农场发展。因此企业不但要向更多流通领域拓展，还要向农资上游制造领域发展。为了响应这种趋势，浙江农资以及全国很多农资企业开始向实业转型。

第三，即便在国家调控下，农资市场在市场经济体系下，市场变化无常，波动剧烈，这造成企业难以凭借经验把握商机。例如农资市场传统上应该在冬季销售清淡，而春季旺销，但市场经常会出现一些经销商冬季囤货，反而淡季不淡。到了旺季反而因大量囤货倾销，造成价格严重下滑而亏本。当所有的农资以及普通农户都在利用这种经验调整经营时，经验突然失效了。

要发展就要横向突破向更多领域延展，同时纵向渗透产业链上游。在这种行业市场因素下，作为行业成功者浙江农资形成了巨大的身姿。

信息系统支撑打造行业世界级管理，监管助力安全发展

要延展，要渗透，企业身躯越来越大，一家大型集团被迅速地分割成一家家中小型实体。这时企业必然遇到资源整合的问题。

从资源整合见效益，在浙江农资有一个非常突出的例子，浙江农资和很多中国民营、集体所有制企业一样，实行一种类似于“企业内部银行”的体系，要求下属企业将资金汇总到集团存放并管理，为鼓励这一行为，集团给予较高的利息回报。这样的管理制度，保障了资金的安全性，在浙江农资总部形成了超过10亿以上的资金池。

随着企业的不断拓展，资源整合、内部监管、及时响应等等都成为浙江农资等农资流通企业在管理上，需要借助工具提升的问题点。2009年9月10日，浙江农资集团NC财务、供应链一体化项目正式启动。首先在内部监管上，实现了实时管控，给下一步浙江农资产业横纵拓展提供了安全保障。

浙江农资集团郑军董事长介绍：“我们是一家更类似于国外咨询公司合伙人制的商业经营方式运作的企业，是员工创业型企业。”企业文化中，希望每一个员工成为企业的主人。在浙江农资整体结构中，各个分子公司均是独立法人企业，而业务实际操盘经营者均在各自业务群中，拥有一定股份。

这种所有制结构，推动了浙江农资管理层的业务积极性。郑军认为：依靠员工激励，完成了90%以上企业发展动力。但是还是不能完全实现100%齐心发展。浙江农资需要一套系统化的管控工具，实现企业安全运营。

2008年全球性经济危机影响下，收紧银根，下属几家业务网点管理人员挪用资金的情况被发现，这件事触动了浙江农资管理层。

“以人治为主的管理模式，尽管有激情，但到一定规模之后，管理难度和经营风险也就越来越大。如果这个问题不解决，企业发展得越大越快，可能死的也就越快，出现问题也就越多。在这种情况下，我们就必须找一个既有员工创业热情，又有规范可控管理模式的平台，来实施我们整体的扩张战略。”郑军将信息化系统建设提高到了浙江农资的“法制化”建设高度。

“最早我们对旗下各个业务公司管理非常严格，是一种强管控的模式，业务公司没有独立完整的财务等等管理机构，所有事项报总部审批。但伴随企业做大，效率严重下降。”浙江农资集团总经理助理兼财会部经理、浙江农资投资发展公司总经理赵剑平介绍，在这种背景下，必须逐年开始放权，让业务公司有更大的自主权。

但放权必须建立在强管控的前提下。2009年9月10日，浙江农资集团NC财务、供应链一体化项目正式启动，郑军任项目领导小组长。

“信息化不是解决问题的方法，而是工具，如果经营部经理不愿意放手的话，也很难，但以前我感觉有问题了，想查出来比较难，但现在很快就能从用友NC系统数据中找到问题在哪里，为我们根治管理问题创造了条件。”郑军体会到。

从实时监管到及时响应，杜绝内部体系漏洞

百亿身躯的企业参与市场竞争，最有效的武器之一就是其规模化带来的战斗力。在流通领域，尤其是农资流通领域，产品种类规格多、受到季节天气影响大、市场分散、国家政策调控、资金周转庞大等等，造成了农资流通企业管理和经营上的难点。

优化内部流程，严格控制内部经营漏洞，是农资流通行业常态管理工作。

例如在浙江农资下属农资企业惠多利，由于农资价格的随时波动，原来管理手段会衍生出大量问题。价格提高以电话方式通知各个网点，会出现网点间串联，提前得到消息的通知其他网点尽快出货即自己囤货赚取差价；或者在提价后，以提价前的时间出货给客户等等。而产品降价则会反之。没有统一平台管理，网点和下属企业存在过大的漏洞空间。做到跨省经营的浙江农资面对不断的市场调整，单靠人治出现的很多问题，隐藏在企业内部。浙江农资通过将用友NC系统布点到各地终端网点，库存全部系统管理，价格全部统一系统更改。

2009年浙江农资启动用友NC信息化系统建设，首先从财务和供应链入手，截止2010年12月底，NC项目共计已完成125家单位集团财务上线，完成惠多利33家，爱普7家，明日8家，共计48家单位供应链系统上线。

赵剑平在系统验收评审会上，评价：基本按时完成项目整体上线。实现了集中部署信息系统，统一规范基础数据；在集团范围内搭建完成集团级财务管理平台，提升财务管理水平；加快数据实时传递，实现财务业务一体化；优化完善业务流程，提高业务管理有效性；加强内控制度建设，抓好监督落实；完善培训支持体系，加快人才队伍建设。项目已经取得了初步成功。

用友NC信息化系统建设将 “资金、人才、资源”统一汇聚到浙江农资，用管理串联形成强有力的企业经营能力，开启了浙江农资打造流通航母，通过集权实现放权，从而实现企业快速发展的新局面。