用友医疗"六大利器"助力医院运营管理新模式

以系统化的经济管理的思想，推进医院“人财物”“医教研”“护药技”的科学化、规范化、精细化管理，支撑医院可持续发展和战略转型。

8月24日，在中国卫生论坛刚刚落下帷幕，国家对新医改提出了更为高度的建设性需求的关键时刻。一场题为“公立医院改革下的医院经济管理与信息化建设大会”就全民关注的如何落实国家新医改惠民政策的问题展开了讨论。

大会专家一致认为：公立医院改革试点指导意见中，明确指出要改革公立医院财政补偿机制，进一步完善财务、会计管理制度，严格预算管理，加强财务监管和运行监督，同时要求医院自身必须建立一套完整、科学、规范的财务管理体系，并改变以往的绩效考核模式，加强对医护数量质量考核，提高医疗质量、服务效率，提升患者满意度。

公立医院在公益性的前提下，要适应改革和发展需要，面临巨大的压力和挑战。作为医院的管理者，需要从经营医院的战略高度，不断实践机制创新、管理创新，加强医院经济管理和信息化建设，以提高医院运营的效率、效益，最终提升医院业务能力和服务水平。

医院机制改革和发展模式刻不容缓

2009年，按照党的十七大精神，为建立中国特色医药卫生体制，逐步实现人人享有基本医疗卫生服务的目标，提高全民健康水平，中共中央、国务院向社会公布了关于深化医药卫生体制改革的意见。作为国家改革浪潮中最为艰难任务之一，新医改在当前最为核心的问题是公立医院的公益性改革。即：新的医改政策要求公立医院承担起提供“安全、有效、方便、廉价”医疗服务的社会责任，确保生命安全，提高医疗质量；合理控制医疗费用，提高医院资源使用效率，保障医院的长久持续发展。

近年来，政府先后出台了“按病种付费”、药品的“零差价”供给等措施，使医院靠“大检查、大处方”增加收入、靠“以药养医”之路很难持续下去。以往，医院资金来源主要靠三大途径：其一是医疗服务收入，二是药品及医疗用品的加价提成，三是政府补贴。现在，医疗服务收入将随着新政策的出台以及“区域医疗信息系统”的推广应用，不必要的重复检查检验必定要减少，这一来源将被打折扣；第二条来源几乎不复存在；最后一条，政府将按照新的补偿机制、参照医院实际的绩效考评结果执行。正像国家医疗体制改革领导小组组长李克强副总理所要求的那样“要本着上下联动、内增活力、外加推力的原则，完善公立医院内部运行管理机制”，像国家卫生部陈竺部长所要求的“公立医院要从‘创收中心’转化为‘服务中心’、‘成本中心’”。医院管理者在观念上需要完成“从成本推动者到成本控制者的转变”。

预计2011年，国家财政主管部门出台新的《医院会计制度》，将规范医院内部的财务管理，同时也是为了实施全行业的监管监督，为主管机关能够实时掌握各个医疗机构的动态运行情况做好必要的准备。新的财务会计制度的贯彻执行，绝不仅仅是医院财务主管部门的事情，管理者需要明确清楚知道医院“钱从哪里来，钱到哪里去”，实现规范化管理目标。

另外，在中共中央国务院颁布的医改“意见”和行业主管部门的政策文件中，多处提到利用绩效考评机制加强医院管理的要求，有的专家学者结合国家政策提出：医院管理者在观念上必须完成“从创收为导向的竞争向以绩效为导向的竞争的转变”。

随着国家公立医院向“公益性改革”的深入，将迫使医院必须改变发展思路，改变粗放的管理模式，引进现代管理理念，求得新的发展。

完善财政补偿体系，实现精细化管理

从1978年以来，我国公立医院财政补偿政策从早期的分级包干财政补偿机制与公立医院性质转变，公立医院定性为“社会福利事业”，主要补偿途径来源于政府财政预算。后来随着分税制财政体制确立，补偿机制改革重心是拓展公立医院市场补偿渠道。2009年“新医改”方案进一步阐述了政府在提供公共卫生和基本医疗服务中的主导地位，主要补偿渠道为市场补偿和政府财政投入，界定公立医院补偿中市场与财政责任是改革重要内容，因此，推行成本核算具有重大现实意义。

财政部副部长王军在中国卫生论坛发言时谈到新医改中的财政政策问题时提出：第一、投入与改革并重，一方面加大政府的投入，提高政府卫生投入占卫生总费用的比重和站经常性财政支出比重，提高政府卫生投入用于需方补助的比重，另一方面转变投入机制，以投入促改革，实现有效地激励约束，提高制度运行的效率和资金的使用效益。

同样在中国卫生论坛上，中华医学会副会长刘俊对此也相当关注：国家对卫生投入总费用要调控，医院费用更要调控。医院的费用不断向城市、向三级医院流入的倾向要改革，要控制城市大医院的无休止的增长，同时增加农村和基层的医疗能力和增长能力，所以从费用到卫生资源，到医院费用等等都需要调控。

在国家财政落实对医院费用补助发放中，如何更有效地落实新医改精神，成为了当前公立医院发展的一大命题。哪家医院应该多发？哪家医院应该少发？多发多少？而财政补助又被医院用到的哪些地方？财政补助有没有被高效地应用到全面卫生医院服务水平提升上等等问题被提出。而如何解决这些问题？在新的环境下，医院信息化建设与医改新政策的结合点将成为重要突破口。

同时，很多医院不得不面对这样一个现实：发展迅速与管理粗放并存，投入不足与效率不高并存，经费有限与成本控制不合理并存，医院数量不少与医院水平差距较大并存。医院虽对经费收支实行了统一管理，但实物资产日常管理相对分散。实物部门会计未能做到分级、分层次核算，没有建立与会计核算制度相适应的实物会计核算制度，使会计核算的循环出现缺口，有重财轻物、重购轻管等现象，科级核算得不到落实。

我国的医院大都是国家事业单位，医院的管理基本上沿袭着计划经济时期的管理体制和模式，这与新时期的要求不匹配，广为运用的现代管理思想和理念，还没有应用于更多医院的管理。医院信息化建设进行了多年，也主要围绕医疗业务展开，医院“后台”的人财物的管理尚未构成体系，距离以经济管理为主线，运用经济手段和信息技术对医院的整体运营活动进行有效的计划、组织、实施、监督，合理使用人力、物力、财力，以尽可能少的消耗取得尽可能大的效益和效果，还相差甚远。

卫生部党组书记、副部长张茅在工作会议上发言时表示，“医疗卫生服务专业要求高、业务内容多、服务对象广，没有信息化作为手段，就无法真正实现精细化管理。”

信息化助力公立医院整体运营管理新模式

大会上，用友医疗正式发布了《HRP：医院整体运营管理的创新手段》白皮书，这是中国首份研究在公立医院改革和新医院会计制度背景下，医院整体运营管理与信息化建设的白皮书。

企业ERP在重塑企业核心能力，提升企业竞争力方面已经发挥出其应有的价值。随着医院HRP将成为提升医院整体运营管理水平的重要创新手段，为实现医院的良性运营和可持续发展提供强大推动力和支撑力！

用友医疗总裁吴晓冬指出：“医院不是企业，不能照搬企业管理的一套，但现代企业管理的思想和理念可以借鉴。二十二年来，用友软件股份有限公司专注于信息化建设，已经为政府、社团组织、企业等80万家用户提供专业服务与支持，目前是亚太地区、中国本土最大的管理软件和服务提供商。用友医疗整合公司全系列产品，统一技术架构，自主研发了一体化业务应用系统和整体数字化医院解决方案，其中包含以经济管理为主线的医院运营管理信息系统HRP”。

通过借鉴企业实施ERP提高效率效益的经验，分析医院管理面临的挑战，结合医院目前的管理现状，用友医疗给出医院HRP建设的规划建议，以帮助医院管理者利用现代创新管理工具迎接新时期的挑战。

国家医疗体制改革和医院可持续发展与战略转型的管理需求，是建立和应用HRP的内在动因，用友医疗副总裁、首席专家徐春华信心十足：“预计HRP将会像十多年前HIS应用那样迅速普及。现阶段启动HRP建设，比起之前建设HIS的基础要好得多，经验也丰富得多，但也应该看到医院HRP建设仍然存在若干难点，需要进行全面的需求分析和总体建设规划，部署切实可行的实施计划。”

《白皮书》从公立医院财务、物资设备管理、绩效考评、人财物的跟踪监控等多角度，提出了针对性的解决建议。从信息化视角，解读了未来医院管理升级的发展道路和战略部署。

多年以来，医院信息化建设强调要“以患者为中心”的“前台”HIS系统建设，已经取得一定成效且在持续发展过程中，但作为“以经济管理为核心”的医院运营管理“后台”系统尚未构成体系。吴晓冬对此表示，“用友医疗希望打造前、后端一体化的整体解决方案，让信息化达到‘上层建筑’的层面，也是提升医院管理水平和效益的关键所在。”

通过实施信息化让医院实现人、财和物互联互通，与HIS的完美集成，做到帐帐相符、账实相符，建立起合理的业务流程和面向多方位、多层级的绩效考评，实现人、财和物处理过程的有效监管，达到 “可视化”、“精细化”管理。

在《HRP：医院整体运营管理的创新手段》白皮书中，用友医疗提出构建以经济管理为主线的医院整体运营管理解决方案的六大“利器”：

1、建立统领财物管理的全面预算管理平台。HRP将改变以往的有预算没管理的状况，系统将不仅设有预算的建立，还有预算的审核和预算的执行过程管理。预算管理系统与财务系统和物资管理系统紧密联结，使设备物资采购、物品领取消耗、一切财务支出均受到预算管控。当预算执行到一定阶段时，还要给出预算执行情况的分析报告。

2、面向核算体系的财务管理平台。实施HRP系统，使医院所有的经济活动由统一平台一体化处理，在预算系统的监管控制之下，实现HIS的收费、药品帐务、消耗性物资、固定资产、经费预算与报销与财务核算运行同步，规范一切收入和支出，业务流程得到规范、业务管控到位。

3、面向物流供应的物资管理平台。对各类医疗物资进行供应链管理、成本核算管理、质量监管，实现物资采购、入库、存贮、转移、消耗的全流程管理。整个过程都可监察监控，达到公开透明，实现可视化管理。

4、面向核算单元的固定资产管理平台。HRP能够采用“一卡三账”的管理模式实现从采购入库直到报废处理的全过程管理。采用一体化系统平台，受预算控制和成本控制，提供数据库准确性和可控性。

5、面向绩效评价的人力资源管理平台。HRP系统通过与HIS、财务系统、成本核算系统和绩效考评系统紧密联结，对所有个人业绩都要参与绩效评价，所有信息进行全自动集成管理，保证人员数据的实时、一致、真实。
 
6、成本核算、过程监管的整体运营、决策分析平台。以各基本时间单元，从医疗系统的门诊、住院、医技和人、财、物两大业务系统的数据中及其他反映单位或个人学习创新能力及服务质量的事件中，进行动态的、历史的分析对比，进行综合绩效分析并给出报告和展示，辅助各个层级、各个专业管理和决策。

当然，只有解决方案，没有完善的服务休系，“六大利器”只能是空中楼阁。在过去二十二年的发展过程中，用友建立了广泛、完善的服务体系。到今天，用友已经建立起由1家多媒体呼叫中心、60家客户服务中心、150家培训教育中心、2000多家合作伙伴和3000多名服务专家组成的服务体系，向用户提供全方位、全生命周期的服务。在地域范围上，用友的服务体系遍及全国各地，能够使用户得到及时的信息化服务支持——这是任何一家国际企业都无法比拟的。

实现以经济管理为主线的医院整体运营管理就是要做到财务管理一体化，对医院人、财、物各项资源的计划、使用、协调、评估和激励方面的业务管理，实现以会计核算与财务管理为核心、预算管理为控制主线，成本和物流管理为基础，绩效和考评管理为杠杆的运营一体化应用，帮助医院分析过去、预测未来，控制现在的先进管理理念，以适应医疗卫生改革发展需要的现代化管理体系。