评论：企业跨国要树立正确的人才观

CNET科技资讯网 11月14日 评论文章 （文/张晓楠）：对于走出国门，开展并购和收购业务没有多少年的本土企业来说，为什么“跨国”的风险如此之大，甚至有资料显示“跨国并购失败率高达70%”？我本人不擅长研究管理学或者企业经营学，只是想从人才的角度发表我的一些见解。在我看来，跨国并购可以并购到产品、市场份额、专利技术，但是却很难并购到人才，企业在走出国门的时候如果没有树立正确的人才观，其失败的风险就会增加。

不同的国家，其民族、文化、风俗、习惯有着很大的不同，这些差异都会从个体身上有着明显的体现。因此跨国企业在不同国家的管理人才，最好是选择从当地聘请，而不要选择从总部派遣，因为一个当地的企业高管，首先从价值观上就与员工没有差异，也更容易将总部的策略贯彻执行下去。

当然有人会说统一派遣企业高管易于管理，也容易“上情下达”。毕竟在全球化的今天，很多中国的高管也能够说一口流利的外语，他们也同样能够胜任到不同国家去从事管理工作。但是有时候沟通的障碍，并不完全体现在语言上，一个当地的管理者，更具备亲和力和说服力。

但这其中还有一点不容忽视，那就是不要就此忽视了当地企业高管与总公司在文化上、价值观上的差异，虽然当地企业高管更多是与当地员工、客户、市场、渠道打交道，但是如果对总公司没有透彻、准确的理解，他们难以有效执行公司整体布局和命令。这也就是为何收购公司后，当地公司业绩容易下滑或者当地企业高管、人才容易流失的原因所在。

此外，跨国企业高管的聘请和任用，不要光看其业绩，因为对于一家刚刚完成收购或者并购的跨国公司来说，短时间内追求业绩并不是主要的，最关键的是该位企业高管的融合能力。这种融合能力，既包括将不同文化、价值观、风俗习惯的员工进行融合，也包括不同业务特点、业务范围、市场渠道的融合能力。

另外在我看来，虽然人才的培养非常重要，但是对于跨国企业来说，培养人才费时费力，并且因为文化、价值观不同，所培养的人才不一定能够立即为我所用。这时候就要考虑引进外援，并且不能排斥引进外援。