知识型组织：管理因协同而易

　　如果说中国前三十年的改革开放带动起制造业和流通业的崛起，带来了ERP、CRM等应用软件的风靡一时；那么当下中国经济产业升级和结构转型所导致的专业服务业快速发展和知识型组织逐渐扩散，则即将催生协同办公平台和知识管理系统在信息化领域引爆新的流行。

　　专业服务业和知识型组织：中国新一波产业革命和管理革命

　　历经30年的快速发展，中国经济已经走到一个全新时代的转折点。

　　传统的低端产业不可避免的面临成本高企、海外市场增长乏力以及内需不足的多重压力。从低端向高端转型成为中国经济最大的选择可能。越来越多的传统制造和流通企业正在见证一场向知识型企业转变的伟大历程。

　　这一历程的每一步，都意味着制造和流通企业在研发、设计、营销、财务、管理等诸多方面必须进行全面且有效率的提升。制造和流通业的产业升级不仅要求企业积极变革其内部的组织结构，进行能力的自我提升，同时，也给提供第三方专业服务的机构提供了快速增长的市场需求。

　　一个越来越清晰的趋势是：以知识经验密集型专业服务机构为代表的知识型组织，其管理创新及快速发展必将成为未来10年到20年中国经济大发展图景中最亮丽的一道风景。

　　专业服务业相对于制造业和流通业，大有差别；而专业服务机构之外的知识型组织尽管源自于传统制造和流通企业的升级转型，可谓一脉相承实质上却已经发生了根本性的变化。

　　正如北京环宇通软信息技术有限公司总经理骆永华给专业服务业下的定义：专业服务业是知识经验密集型服务业，是服务提供者（个人和组织）主要依靠自己的专业知识和经验为客户提供个性化服务以解决特定的问题、满足特定的需求、实现特定的价值的产业。对于专业服务业和传统制造流通企业的差异，一个非常典型的例子是：一个以项目的方式为客户提供信息化系统定制开发的软件企业，其和同属IT产业的电脑制造商联想之间的差异要远大于和一个咨询公司、一个律所以及一个会计师事务所之间的差异。

　　咨询公司的管理悖论和专业服务业的三输困局

　　骆永华提出了一个有意思的“咨询公司管理悖论”：咨询公司在客户面前言必称战略，言必称营销，言必称管理。他们在指导客户如何制定业务战略，如何实现企业的快速发展，如何提高利润率，如何进行人力资源管理。但是咨询公司自己呢？很多咨询公司苦恼于业务营销比如打单的困难；企业规模总是做不大做大了就管理失控甚至分家；有经验的员工很难找，内部培养也非常困难，有了经验又经常流失；咨询项目也经常拖延甚至最后走向失败，项目成员相互指责甚至怨声载道。

　　这是个让人很难理解的现象，很难从企业规模等角度进行简单的解释，而悖论之所以为产生，根本的原因在于咨询公司等专业服务机构和传统的制造流通企业之间有着本质的差别，它们业务的特点、管理的问题和需求都大不一样。

　　环宇通软曾经历时两年对几十家专业服务机构的管理层以及为其服务的职业白领做过深度的调查访谈，发现包括咨询公司、广告公司、公关公司、会计师事务所、培训机构、规划设计院、IT企业、科研院所等在内的几乎所有专业服务机构，都存在管理上极大的困扰和挑战，而且有非常强的类似性。

　　骆永华形象的描述了他所了解的来自‘客户’、‘员工’、‘老板’三方的抱怨：

　　首先，购买专业服务的客户常常抱怨：你在打单的时候说的和现在给我做的不是一回事，来打单的时候专家个个经验丰富，实施的时候都是没什么经验的新手；打单的时候你们总是说的天花乱坠，似乎没有什么办不到的；签了合同你们又急于结束项目、验收付款，根本没有仔细研究我们的需求，提出真正适用的解决方案；我们提出意见了你们也是敷衍了事……

　　同时，还有来自于专业服务机构内部员工抱怨：我太辛苦了，成天加班，收入还不高；很多工作翻来覆去的修改重复，一开始客户和领导也不跟我说清楚；我进了公司，也没有资深的人来指导我，做得不好就被批评；为什么我这么忙，别人那么清闲；我的工作领导根本看不到，对我也没有及时的肯定，也没有公平的奖励；我不知道我职业发展的前景在哪里……

　　而专业服务机构的老板和高层管理人员同样在抱怨：打单太不容易了，怎样才能让客户了解和认可我们的专业水准呢？有的时候光专业并不能保证拿到项目，还得有关系，但关系资源总是有限的，怎么办；既要专业营销，又要关系营销，每次打单投入很多人力物力，最后10次竞标能中上一个就谢天谢地了，成功率实在太低；为什么好不容易签下来的单子，总是不能成功的完成，客户满意度那么低；为什么项目进展过程中，没有得到任何的报告，而项目失败的消息总是已经无法挽回的最后时刻知道……

　　当一个组织的三个不同的Stake holder（利益相关者）都开始抱怨的时候，这问题的板子就不能简单的打到其中一方的身上了，而必须从整个组织甚至整个产业的特殊性入手去进行分析，而解决之道也必须符合专业服务机构等知识型组织的特征。

　　知识型组织的管理哲学和协同平台的合理定位

　　企业性质和结构不同、发展目标和管理需求不同，站在不同的起点，就有不同的方向；面对不同的问题，就必须采用不同的思路和工具。所以ERP和协同平台根本就是针对两个领域，解决不同问题的两类没有太多交集的企业管理软件。

　　传统的OA软件，历经多年依然在贩卖“办公自动化”这一概念，如同一把“千年不锈”的万能钥匙。然而，办公自动化正如同无纸化办公一样，是个极大又极小的概念。若论某些办公环节的自动化，现在可以说大多数企业都已经实现了“办公自动化”的理想；但若论整体办公的完全自动化，则如同一个永远不可能实现的乌托邦式梦想。如果说“无纸化办公”是指一些重要商业信息的数字化存储和流转，那也早已成为现实，但完全的无纸化办公则在很多哪怕早已应用了OA软件的企业都根本没有做到。

　　忽视企业管理的现实，轻视人的复杂性、差异化和主观能动性，盲目超越信息技术所真正能达到的程度，机械的把适用于制造业和流通业的管理思想和办法去套用在专业服务业的管理上，过度追求标准化和流程化，试图迎合“老板”试图进行“控制”的心理，达到所谓的“精确管理”目标，注定会成为IT产业、信息化领域和管理学界的失败案例和笑柄。

　　对此，骆永华曾一语中的地表示：“对于知识型企业尤其是专业服务机构的管理，必须在‘祛魅’和‘返魅’、‘标准导向、流程驱动’和‘以人为本’之间进行权衡折中。否则建国初期目不识丁的农民其简单理性就能让计划经济式的公社化农业管理最终陷入失败，更不用说知识型组织雇佣的都是高智商、高学历的职业白领了。而绝大多数律所的合伙人制很大程度上可以跟改革开放初期农村的联产承包责任制相比，体现了极高的管理智慧，极大的激活了员工的工作积极性，提高了服务产能和效率，降低了管理的复杂性和成本呢。

　　所以符合现实的正确的管理思想是第一位的，然后是相应的制度和流程，而信息技术只是把这些固化为可扩展的管理系统。

　　对于专业服务机构等知识型组织来说：组织更像是一种动态调整的网状结构，人是最基本的单元，员工以知识和经验作为劳动工具，产出新的知识作为劳动成果。在这个过程中，人是企业的核心竞争力。因此，紧密人与人之间的沟通与协作，加强知识的分享和积累，是专业服务机构应用信息化加强管理的根本目的。环宇通软的智汇通i-Enterprise2.0，倡导组织扁平化、人员敏捷协同、知识动态分享的协同工具，相对于传统的OA而言对知识型组织体现出了更高的针对性和适应性。

　　对于知识型组织的管理提升，骆永华尤其强调了循序渐进的原则，他把知识型组织的管理划分为存在不同优先级的六个层面的目标：　　

　　骆永华认为：不同规模和成熟度的知识型组织在加强管理上应该合理务实、循序渐进，而不能好高骛远、贪大求全。很多规模比较小还处于创业期，做到前四个层面就足够了。而成长期的中型企业会着力于加强第五个层面并且逐步考虑第六个层面，但也应该有选择的进行，要考虑流程化和精确考核的可行性和投入产出比。

　　骆永华最后强调，即使对于比较成熟规范的上规模的知识型组织，由于外部市场和竞争环境的多变，意味着组织结构、业务流程和管理制度必须随需应变、与时俱进，所以这种组织的管理境界其实也是一个螺旋式上升的循环，在部分业务已经实现了流程化管理和精确化考核之后在一个更高的层面上同样需要重新关注前四个层面。

　　而在不同阶段，信息技术只是对合理务实的管理思想和模式起到适时配合和支撑的作用。

　　环宇通软的智汇通i-Enterprise2.0正是在这样的认识指导下着力于针对不同规模、不同发展水平的知识型组织在以上六个不同的层面助力企业管理，帮助企业构建一个知识型、社区化、能够沉淀核心价值从而可持续的新型组织。智汇通i-Enterprise2.0在德盛嘉会公关、博雅广告、北达规划、光辉书业、GTC全球旅游咨询和石景山发改委等典型知识型组织的成功应用也充分说明了正确的认识对于实践效果的重要作用。