中企动力：开辟信息化运营的新大陆

　　成立于1999年，创始之初就致力于为中国的成长型企业提供信息化服务，经过11年的发展，依托成功的战略变革和组织再造，探索和开辟出了IT行业的“新大陆”，快速成长为“信息化运营”行业的领先企业。这家企业就是中企动力科技股份有限公司。

　　前十年在披荆斩棘中收获颇丰，后十年的中企动力将会走向何方。“十年之后，我希望中企动力能够成为企业信息化市场的领导者，同时，在企业客户的层面，真正成为企业信息化的领航员，生产智慧型的企业。也希望，我自己在下一个人生阶段，能够很精彩。”陈丹如是说。

　　中企动力：开辟信息化运营“新大陆”

　　在这艘大船驶向更远目标的时候，中企动力总经理陈丹女士开始进入人们的视野。陈丹曾从事过律师、销售、管理等不同的职业，在进出口、酒店、IT等不同的行业中都有所涉足。不同的职业经历的确带给陈丹不少历练和成长，然而究竟是什么力量让她挑起了偌大一个公司发展的管理重任？她究竟以什么方式成就了这个企业的快速发展？陈丹到底是怎样的人，这给那些想要了解她、想要了解中企动力的人平添了一抹神秘色彩。

　　授命于危难扶大厦于将倾

　　大学毕业后，“不安分”的陈丹居然在九年间有过十几次的跳槽经历，先后在进出口、律师、酒店等行业从事过管理、销售等各种职位。但最终，陈丹选择了当时如日中天的朝阳产业IT业。2000年，陈丹在香港上市公司中国数码落下脚，专门从事企业事务方面的工作。

　　4年之后，机会终于垂青到了陈丹头上。这一年，陈丹临危受命，出任中企动力科技股份有限公司总经理一职。这是陈丹头一回带领几千人的团队，此时的陈丹很清楚，这一次压在肩上的担子要比过去重上几十倍。不过争强好胜的陈丹也明白，这样的机会并不多。

　　接过这根扁担，陈丹才深切认识到这是一个烫手的山芋。由于企业震荡，中高层人员流失严重，并有越演越烈之势，随之而来的，中企动力的业务也一度陷入了停滞。

　　如何才能扭转局面、扶大厦于将倾？

　　面对千头万绪，陈丹已经无暇顾及其它，她当时最为重要的工作就是“救火”，甚至没有时间去规划中企动力的下一步该如何走？而这其中，如何维护中层管理团队的稳定首当其冲。

　　对此，陈丹应对的办法也很简单。“我就是直接召集那些要走的中层开诚布公的说，我可以理解他们现在离开，不过我还是希望你们可以缓一缓，再观望几个月再看看，这样算是给自己一个机会，也是给公司一个机会。”

　　陈丹的坦率真诚的沟通在中企动力发挥了作用，很快，中层队伍稳定了下来，中企动力重新走向了正轨。

　　与此同时，在管理沟通中坚持坦率、真诚的品质也成为陈丹的一个标签，这让陈丹在中企动力有了更多的亲和力。陈丹早年在外企工作时，曾经接受过一次关于如何将文件转交给上司的培训。结果是，绝大多数都会选择的直接将文章递上去的做法被认为不负责任。正确的做法是：下属应该自己首先通读文件，然后标出文件的概要，以便领导能够在最短的时间内明白文件的内容。

　　随后，这一培训内容被陈丹引入到了中企动力的日常工作中，并要求每个职位都要有“创造增值”的做法。这显然是一个高出普通标准的所谓严格要求。

　　虽然陈丹向记者再三解释说她对下属的任何批评都是对事不对人。不过，务实的态度、严格的要求，加之坦率的批评，足以让陈丹对下属们产生足够的威慑力。关键还在于，陈丹不但严格“律他”，还很“律己”。用陈丹的话说，她“说出去的话至少都是自己相信，而且能做到的”。

　　开辟信息化运营“新大陆”

　　10年前，由于当时的互联网还处于起步阶段，中企动力提供的建站服务业被理所当然地被认为是高技术活儿，中企动力也因此一度备受业界瞩目，成为IT业界最为知名的企业之一。

　　不过，随着IT互联网技术的普及，竞争的激烈，中企动力的核心竞争力在哪儿，出路何在，也就成为了陈丹必然面对的问题。陈丹心里明白，中企动力要想杀出一条血路，就必须独辟蹊径，绕开同质化的竞争，去找寻“新大陆”，开辟新蓝海才能更好地活下去。

　　一番比较之后，2006年开始，中企动力喊出了做“信息化运营”的口号，业内首次引进“平台”概念，让中小企业在中企动力的平台上选择适合自己业务需求的模块化产品，让中小企业的信息化服务变得更加简单。这是一块“新大陆”，未来蕴藏着无可预估的潜在价值。

　　不过，过于专业化的表述，让中企动力的新理念的推广遇到了难题。为了能够让客户更加直观地感受中企动力的新平台，陈丹冒着有可能因为层级增加和跨度过大而导致的管理失控的风险，在全国范围内，招聘了6000多人，将分公司扩建到了70多家，以此为客户提供“一对一”的服务。陈丹的冒险收到了实效，目前中企动力服务的中小企业客户已达30多万家。

　　陈丹透露，随着渠道的进一步下沉，中企动力未来将要开更多的分公司，初步规划是在十年内，建立覆盖全国300个城市的本地化商务和服务网络。不过，在开创了新局面的同时，中企动力的挑战也接踵而来。

　　在陈丹看来，中企动力目前最大的问题不在于竞争对手，而在于如何在这个快速变化的行业中，稳固并发挥自己的优势，一方面使我们自己研发的产品可以从行业的领先者向领导者转变，另一方面着力打造强大的分公司，拓展可以覆盖全国300个城市的服务网络，可以为用户提供真正意义上更大范围的面对面服务，由此打开新的市场格局。

　　而如何让更多的客户了解中企动力的新产品、新平台，显然是陈丹下一步所要做的。

　　不断解决问题,不停接受挑战,这就是陈丹必须要面对的现实。不过,陈丹说她很享受这种状态。

　　战略变革获新生

　　穷则变，变则通。在中企动力11年的成长过程中，2004年的“战略变革”是其企业发展的分水岭，就是在这一年，中企动力从一个创业初期聚焦现实企业运转需求的企业，转变成为一个有创新能力、有清晰战略规划，能够进行规范化管理和运营的企业。

　　而为何要选择变革？第一，随着企业的壮大，市场开拓仅依靠面对面的销售模式已经无法跟的上市场需要。第二，由于中企动力当时的管理特点是典型的“能人管理”，总部团队架构不完善，在分公司和员工的不断增加过程中，导致管理难度越来越大。第三，面对市场上的产品高度同质化和激烈竞争，企业高层对短期利益和长期利益作出权衡并选择了后者，决定打造具有核心竞争力的产品。总之，管理架构中体现出来的漏洞和产品发展的需求，最终使中企动力必须开始正式面对“变革”这件事。

　　在中企动力变革之时，也是陈丹总经理上任之日。而此时的改革正遭遇着麻烦人员流失、客户被竞争对手趁机夺走，中企动力在变革初期陷入了十分混乱的境地，对此局面，临危受命的总经理陈丹采取了以下措施：

　　首先，面对供应商坦诚解释当前情况，并满足供应商要求的提前付款等条件。

　　其次，着重解决员工流失、未离职员工信心不足的问题。上任两周后，在怀柔龙山宾馆，陈丹召开了包括各地主管、部门经理以及优秀员工在内的千人员工大会，白天开会，晚上和各分公司主管单独谈话。

　　随后，陈丹开始走访分公司，与一线员工面对面沟通，三个月内走访了四十多家分公司。她周一到周五在总部办公，周五晚到周日晚在分公司开员工大会，了解情况，周一回到总部则着手解决问题分公司对总部管理混乱的不满，如总部管理分工不明确，客户投诉找不到总部对应负责人；总部人员对问题互相推诿、逃避等等。随着“走动”的深入，分公司员工反映的问题逐渐减少。

　　陈丹三个月的走访让局面暂时得以控制，随后，中企动力开始进行战略变革，变革过程分为“四步走”。

　　第一步是发布战略白皮书。2004年7月，中企动力发布了战略白皮书（后来被称为中企动力战略导航），用文字形式明确地告诉供应商、投资人、员工、客户等相关人，中企动力未来的走向在哪里、服务模式是什么、营销渠道是怎样的、可行的未来目标是什么等战略问题。事实上，此白皮书是整个公司的定位和方向，但基本上只对极少数的管理者有用，基层员工关注较少。

　　陈丹强调，“员工初期可能听不懂、不理解，但你不断说，会有越来越多的人懂，所以，与员工保持精神上的最大化一致是必要而且必须的，同时，要做的事情和说的话是一致的，两者相互印证，让员工看到这些，那么他们对这个企业的信心就有了”。

　　第二步是推产品。2004年10月，中企动力发布第一个数字商务平台产品，此商务平台在行业内是较为领先的运营级产品，是基于运营模式的企业级电子商务平台产品。经历2年多的研发，使得产品在面市时就表现出来了较强的竞争力，这也给公司的变革注入了新的活力。此产品是针对成长型中小企业，由运营商搭建集硬件系统、软件系统、网络基础设施为一体的技术平台和数据中心，将企业的信息化需求按功能拆分成不同的模块，以标准化组件的形式集成在技术平台上，企业客户可以按需选用、按使用付费，运营商则提供持续的维护、升级等运营服务。对客户来讲，他们无需掌握IT技术和专业技术人员，节约资源。

　　自新产品推出后，中企动力的整体销售中，经过几次有计划的调整，目前自有产品占销售额的80%以上，此结构的改变对中企动力意义重大，表明中企动力具备了产品创新和研发能力，是一家有市场价值的公司。

　　第三步是建设基础设施。在三个月的走访中，陈丹发现，分公司员工普遍反映的一个问题就是售后服务跟不上，产品售出后，经常有客户反映服务器不稳定等问题。事实上，在2004年之前，中企动力对成本控制的极为严格，并没有随着业务的发展，对基础设施加大投入。为了完善基础设施，中企动力购置了新的服务器，搬迁到网通的大机房里，保证了服务器的稳定。之后，又对一些负载过重的服务器进行了拆分，拆分到了不同的服务器上面。

　　第四步是加强对分公司的管控，包括总部再造、建立大区管理架构以及梳理业务流程。

　　三个月走访后，中企动力通过内部提拔和集团整合，初步搭建了总部管理层团队。中企动力提拔了技术总监、产品总监、销售总监、业务处理总监等人，基本搭建起了销售、生产业务处理、网站产品建设、客户服务（包括呼叫中心）、运营维护（服务器的运营维护）等业务平台。

　　基本框架搭建起来后，中企动力又明确了各个岗位的职责，并随时根据业务变化进行适度调整。陈丹表示，“当时的情况下，先把团队搭建起来是最重要的，至于是否合适都不是主要问题。虽然管理团队能力参差不齐，但是基本管用，框架出来了再逐步调整和完善，先解决有没有，再解决好不好的问题”。

　　经过一年多的调整，在2005年，中企动力的战略变革基本完成，产品创新成为中企动力战略重点。从2006年起，中企动力迎来了发展的高峰，各个方面发展态势良好。

　　战略变革让中企动力如获新生并进入了良性的循环，IDC报告显示，中企动力已连续六年获得中国IT外包服务市场本土企业第一名，与IBM、HP共居中国IT外包服务市场前三位，并于2007年位列IT外包服务市场榜首。2011年中企动力进行新一个十年，我们也看到中企动力在市场上更加强劲的暴发力和在行业中领先地位的确立，企业信息化运营的“新大陆”让中企动力在IT行业中独树一帜，也希望这支一直关注于中国中小企业的队伍越来越强大！