爱普生 聚焦中国客户价值

　　作为最早进入中国的跨国企业之一，爱普生从1980年开始对华贸易，把当时先进的针式打印机、喷墨打印机带入中国市场。经过30年的发展，它在中国又先后经历投资建厂、全面布局几大阶段。

　　技术创新始终是爱普生发展的关键词，它在基础技术领域拥有许多独特的技术：在信息产品领域，拥有微压电打印技术、数码彩色图像处理技术等；在精密仪器领域，拥有超精微、精密加工技术，高密度安装技术等；在电子元器件领域，拥有低电压驱动、低电耗CMOS LSI技术、高频率SAW技术等。在面向未来的技术领域，爱普生OLED、电子纸、GPS芯片等方面也取得了前瞻性突破。

　　在面向2015年中长期规划中，爱普生又多了一个关键词——新兴市场。中国作为全球重要的新兴市场，也自然成为爱普生重点耕耘和变革的试验田，小池清文正是在这个时候被总部委以重任，于去年年底担任爱普生（中国）董事长兼总经理。研发出身的他思维缜密，将自己对研发的理解更好地与中国市场的需求紧密结合在一起。他的到来不仅是要让爱普生（中国）再创新的佳绩，不仅是为中国客户推出更多的针对性产品，更重要的是，他将让中国市场在爱普生的新兴市场中发挥更重要的作用。

刘保华与小池清文

　　中长期规划强调新兴市场

　　刘保华：我到访过爱普生总部，并且留下了深刻的印象。爱普生是一家技术驱动型公司，我见过的几乎每一个爱普生的高层领导都对技术创新情有独钟。您也是研发出身，去年上任之时正好遭遇国际金融危机，您在这样一个特殊时刻被委以重任，总部是否赋予了特殊的任务？

　　小池清文：首先要介绍的是爱普生制订的面向2015年的中长期目标。在该计划中，有以下两点要进行强化：第一，首先明确爱普生自身的技术优势，进而将这种技术优势渗透到产品当中去；第二，要将更多产品投入到新兴市场或者潜力市场。具体说到我本人的任务和目标，一定要提升中国公司的业绩和利润。为了能够实现这个目标，我们必须要确立一个合理的内部流程，如果这个流程在中国实践成功，就会成为一个典型，在未来的其他新兴市场中得到推广。因此，确立这个流程也是我的主要任务之一。

　　刘保华：目前IT行业主要的跨国企业都非常关心新兴市场，有的还为此设立双总部制度，建立全球新兴市场总部，更好地针对新兴市场推出大量新的产品。此外，很多跨国公司还采取了很多保障措施，比如将研发部门设在新兴市场国家。爱普生2015年中长期规划中也强调把更多的产品推到新兴市场，那么在内部组织架构、管理流程、研发体系上会有什么样的相关措施？

　　小池清文：由于爱普生（中国）是一个销售型公司，我们最重要的任务是把中国市场的具体情况反馈到爱普生总部。我们会有很多提案将中国市场的需求及时详实地提交给总部，根据我们反馈的客户信息，总部就会了解这些新兴市场的客户喜欢什么样的产品，需要什么样的服务，并以此为基础进行技术研发、产品制造以及销售。也就是我们要让总部能够为中国这个特定的市场提供非常符合市场需求的产品、技术和服务。

　　以客户价值为目标

　　刘保华：您在上任近一年的时间里对爱普生（中国）公司的管理、经营战略采取了哪些举措？面对中国的整体打印机市场竞争越来越激烈的现状，爱普生将采取哪些措施来保持市场优势？

　　小池清文：首先要明确的一点是，爱普生中国的目标是什么？经过认真的思考和讨论后，我们明确了一点，爱普生要成为一个能够持续提供客户价值的公司。我们会以此为前提展开各式各样的业务和经营活动。具体说到保持优势，我认为有两个方面：第一，从竞争对手方面来考虑，我们怎样保持自己的优势？但我更强调的是第二点，就是如何来提高客户价值。因为提高客户价值对于我们来讲，是最重要的目标之一。我们需要知道客户需要什么，客户喜欢什么，客户追求什么。知道他们的需求之后，我们才能找出符合他们需要和喜好的产品、技术和服务。总而言之，我们希望成为客户不可或缺的公司，希望能一直保持这样的优势。

　　刘保华：在国际金融危机的宏观环境下，中国市场也不可避免受到影响。有数据表明，2009年中国打印机市场总体销量呈下滑趋势。爱普生针对这样的局面，在销售层面上都采取了哪些措施？这些举措又是出于什么样的考虑？

　　小池清文：爱普生（中国）的业务并没有下滑，主要是因为我们受益于中国政府今年采取的扩大内需的刺激政策。在这个市场当中，我们主要关注中国打印机和投影机客户。比如对于商业客户，我们不仅要保证他们使用我们的产品安全可靠，更重要的是，在非常严峻的经济形势下，如何用我们的产品和解决方案帮助他们提升利益。我们会给客户提出各种各样的建议，给他们建设性的解决方案。为了实现为我们的客户持续创造价值，首先我们要理解客户的工作内容是什么。怎么去理解客户的工作内容？这需要把我们将客户进行不同领域、不同业务的细分，比如如果是医疗领域，我们就会派有该领域经验的工作人员直接到医院去跟客户面对面的沟通确认，如何用我们的打印机产品，用我们的扫描仪产品提高他们的业务效率。

　　今年爱普生的销售重点不同于以往。传统来讲，我们会在原有的销售渠道基础上进行大规模的推广，今年爱普生强调采取有针对性的措施，针对客户的需求提案，如何提高他们的工作效率，如何提升他们经营方面的利益。我们会在这方面下更大的功夫，这是我们今后工作的一个重点。

　　刘保华：环保问题其实是我们一直关心的话题。爱普生每年都会发布环境报告，那么环保在爱普生有着怎样的战略地位。消费者的环保意识往往还没有达到一定高度，爱普生对于环保的投入往往不能够短期见效，爱普生怎么看待这种短期投入和长期收益之间的关系？

　　小池清文：环保在爱普生经营活动当中具有很高的战略地位。如果说在爱普生的经营理念当中顾客至上是第一位的，那么第二位就是环保，可见它的重要性。而且在爱普生业务展开的过程中，肯定是以环保为立足点的。

　　我们对环保有一个明确的目标，有了目标之后我们要采取一项非常切实可行的措施，开展环保相关的活动。企业和客户都需要环保，但是双方的视角是不一样的。从企业角度来考虑，我们的措施都是围绕如何把自己塑造成一个与环境为友、与自然为友的企业，我们在产品设计初期就考虑到产品在生命周期（从产品原材料制造到使用后回收再利用的产品寿命）内对环境的影响。从客户角度来考虑，他们也需要爱普生的技术和产品是环保的，比如说减少产品尺寸、重量及所需使用的原材料和零件数量。为此，爱普生长期致力于小型化、轻量化的产品研究。

　　刘保华：爱普生如果能够给中国客户提供具体的节能测试的软件工具，不仅对中国的用户节能意识提高会有很大帮助，也会有利于爱普生自身市场的拓展。

　　小池清文：现在能够透露的消息是，在中国家电产品上面都有环保水平标识，那么是不是打印机也有这种可能，也能够分级来进行测试？例如产品可以达到几级的节能水平。我们现在正在跟中国的相关部门积极讨论这些事宜。

　　与客户直接接触

　　刘保华：很多IT企业在国际金融危机的情况下主动调整，转危为安，国内叫反周期行动，爱普生是怎么进行主动调整的呢？爱普生强调行业市场，但爱普生的传统销售是卖产品，现在是要和解决方案一起销售，这两者的渠道是非常不同的。在行业渠道拓展方面，今年爱普生是一个什么样的情况，是否会引起爱普生整个销售渠道策略的改变呢？

　　小池清文：如何能够提高我们业务的增长点，提高我们的占有率是公司一直思考的问题。过去我们一般的做法就是，通过我们的合作伙伴、渠道商、经销商来进行销售，现在我们发现，这种做法存在一些问题。现在我们除了采取以往的做法之外，着重让爱普生的员工直接和客户面对面接触。这样，无论是从产品方面，或者从整个公司架构来讲，都是一种新的尝试。这也是爱普生将来的一个重点，希望通过这种方式增加我们的销售业绩。

　　刘保华：您一直强调，爱普生的工作人员去跟客户接触，为客户提供方案。那么，配合这一计划，爱普生在人员结构上，包括人员数量上，会有什么样的调整？

　　小池清文：人员数量上的增加这是后话，首先要做的一点，就是要让爱普生的员工改变以往的传统工作方式或者思维方式。原来我们只走到渠道合作伙伴那里，现在我们的员工要兼顾到直接客户，对于这些直接接触到客户的业务人员来讲，他需要思维的改变，适应新的工作模式。在适应的过程中肯定会遇到很多问题，也发现很多问题。在这个转变过程中，从公司角度考虑就是如何培养他，告诉他应该具备什么样的技能或者说具备什么样的素质。如果我们的这项工作非常顺利，那我们的客户一定会越来越多，我们也会根据实际情况适时地增加人员数量。目前，内部结构是否调整还处在非常谨慎的观察阶段，全部取决于这项工作能否顺序推进下去。这是一个不能够走捷径的过程。

　　刘保华：一般看来，从组织架构上调整是最立竿见影的，而提升人员素质的难度是非常大的。

　　小池清文：要非常注意，就是我们现在做的工作当中，有哪些问题存在，或者有哪些提高的空间。我们现在要给客户做提案，要让他能够理解我们的提案，仔细推敲的话，仍然会发现我们在这方面做得不够，我们首先要完成这一步。我们现在要考虑的是如何给客户提案，这个提案最终的结果是让客户的业绩、利润、利益能够上升，这是我们首要的工作之一。

　　刘保华：爱普生正在从一个提供产品的公司，向提供解决方案型的公司转变，在这样转变的过程中业绩是不能下降的，我们叫“空中加油”。而这样的一个转型，能不能成功的一个重要因素是生态系统的整体提升。那么，爱普生在渠道升级方面有哪些可持续的、有明确步骤的提升计划和培训计划？

　　小池清文：爱普生在做一项工作，就是直接与客户接触，然后开拓我们的市场，了解客户的需求。在渠道方面，我们也需要做这方面的工作，比如说我们做一个成功案例之后，如何在渠道当中进行推广。这是一种新的销售模式，跟原有的渠道还是不一样的。如果这个模式成功了，那我们会把它做成一个成功案例，在渠道当中进行不断的渗透、推广、教育。这样对所有渠道的人员来讲，他们都可以分享到这份经验，从而增加他们的销售机会，然后不断地把我们的这种经验，再向外扩展，在实践当中不断提升我们的能力。

　　爱普生中国的未来

　　刘保华：您从2008年12月上任至今已接近一年了，爱普生在您的指导思想下，这一年的市场表现是什么样的？

　　小池清文：我到任爱普生（中国）之后，既定的目标和任务正在发生一个转折，所以我要为爱普生（中国）的经营负主要责任。要使爱普生（中国）能够顺利地进行转型，为实现目标，要进行组织架构以及思维模式的改变。在爱普生中国具体的经营业绩方面，通过我们自己的努力，合作伙伴的努力，以及全体员工的共同努力，我们现在的实际业绩已经超出了预期。对我个人来讲，我做的这份工作到了什么程度，现在下结论还为时过早，还需要看接下来的情况。

　　刘保华：您本身有着很深的技术背景，那么从一名技术人员转变成一名管理人员，从在全球总部工作，转到一个区域市场来负责销售的推进，在这种角色的转换过程中，您认为最具挑战的是什么呢？

　　小池清文：一个技术出身的人具有很强的逻辑思维能力。我在做技术研发之后，又做了一段时间的事业部长，主要是设计一款产品，然后评估这个产品是不是能够在市场上受欢迎。到销售现场去看一看，到底自己设计的这款产品能不能推广出去，逻辑思维在现实当中是不是能够得以实现，这其中就蕴含着很多实践经验和管理经验。我现在掌管爱普生（中国）的经营工作之后，可能更注重的是管理流程、组织结构，所以跟以往还是有所不同，这也是一种挑战。

　　在日本的时候，我也会接触一些日本客户，也会跟日本员工进行交流，最重要的一点不是改变而是理解，理解是非常重要的，比如说我是怎么想的，对方是怎么想的，大家能够非常坦诚地进行交流，进行意见交换，然后互相理解。我来到中国以后，还是认为理解是很重要的，要互相理解有什么不一样的地方。

　　刘保华：在未来三到五年之内，您希望把爱普生带到一个什么样的高度？在这个过程中，您将从哪几个方面来保障目标的顺利实现。

　　小池清文：对于爱普生（中国）来讲，我们首先要理解我们的客户，他们的需求是什么样的，也就是说我们要具备了解市场的能力。第二，提升客户价值。我们在了解客户需求以及市场变化之后会向日本总部进行提案，告诉他们中国市场是一个什么样的市场，中国客户到底需要什么样的产品。第三，我们要向客户提供他们能够理解、能够接受的解决方案。在这个过程中就需要流程的改善，这是一个循序渐进的过程。在不断的积累当中，确定一个成功的流程能够推行下去、执行下去是非常重要的事。确立了流程之后，我相信我们的客户会不断增加，我们对他们的提案也会不断增加和变化，根据不同的客户不断地提出不同的解决方案。通过这两方面实现我们从提供产品的企业向提供解决方案的企业的转型。同时，在这一过程中，我们还要积累非常独特的实践经验，包括如何与我们的合作伙伴进行紧密合作，如何从我们原有的渠道顺利过渡，我觉得这需要不断的积累。

　　后记

　　一场悄悄的内部变革

　　爱普生已经意识到需要像重视欧美市场一样重视新兴市场，这意味着一系列的改变，从研发设计、产品制造，到销售流程、物流配送都要有一套符合新兴市场特点的流程，而爱普生内部此时还没有一个成功的模式可以借鉴。强调客户价值，关注新兴市场，爱普生在内因外力的结合下开始了新的转型。然而这种转型在外界看来既不是大刀阔斧的收购，也并非伤筋动骨的机构调整，而是在企业内部悄悄进行的观念转变。

　　小池清文在以客户价值为目标的基础上，正在通过内部变革，摸索出一套新的内部流程。他让员工直接去面对客户了解客户，立足于中国客户的价值，及时反馈客户需求，从而促使总部快速适时推出针对中国的产品。这样一个良性循环需要全新的内部流程再造，而中国作为最重要的新兴市场，成熟的内部流程一旦确立，则意味着它将成为爱普生在全球新兴市场的先行者。这套全新的流程甚至可以复制到东欧、南美等其他新兴市场。虽然，内部流程再造的工作是最不容易被外界看到的，但实际上它对于一个企业的长期可持续发展，却会起到决定作用。当一个企业衰退的时候，外界看到的往往只是它的销售业绩在连续下滑，实际上它的内部根源可能在几年前就已经埋下了。