柳传志给联想中国团队下任务：营收比例要更高

联想对新兴市场更有发言权

如今，新兴市场尤其是金砖四国（中国、印度、巴西、俄罗斯）更是成为PC厂商们必争之地。柳传志说，“联想对于新兴市场更有发言权，也更有经验。”

柳传志指出，“联想是从中国这个最大的新兴市场走出去的。谈到新兴市场，联想最有发言权。今天的巴西、俄罗斯，相当于我们上世纪80年代的情况。我们应该选什么样的人去，重点在什么地方是有切身的体会的。”

柳传志回忆说，“我们当时看到有IBM、HP、康柏、AST，这些企业进入到中国，为什么有的在做得好，为什么有的做得不好。我不但看见了而且总结了，这些东西我们都会用来指导新兴市场的工作。”

在采访中，柳传志透露，联想的战略依然是新兴市场和消费市场。

柳传志在访谈中指出，“新兴国家是当前发展很好的市场，如何把这些市场做好，应该说联想具有得天独厚的条件。”

在回答刘克丽提出的“您之前提出了联想管理战略中的‘搭班子、带队伍、定战略’，在当前是否发生了改变？”的问题时，柳传志表示，“不但没改变，在这里面确实更丰富了内容。”

柳传志指出，“因为建班子，包括人员是怎么组成的，起的作用是越来越成熟，定战略也越来越成熟。所以联想集团到海外去以后，基本上也是依然按照这个去做的。”

在访谈中，刘克丽提出，“您所说的带队伍，国际队伍具体怎么带？主要是将中国人国际化的改？还是利用欧美各地本地人才？”

对此问题，柳传志表示，“国际化背景下，如何带队伍的确是一个挑战。”

柳传志指出，“带队伍要做好三点，第一是怎么让你的兵爱打仗，让人们热爱自己的公司和工作。第二是怎么会打仗，就是不但热爱而且善于工作，包括团队和单兵怎么做。第三是作战有序。有什么样的组织架构、什么样的规章制度，让大家工作起来效率更高。”

柳传志进一步指出，“在‘爱打仗’过程中就涉及到大家怎么被激励。这时候中国员工和国际员工是不同的。中国员工都是本着事业的感觉来工作的。国外的员工就不这样想。在这种情况下，我们怎么样形成共同的文化。比如说把企业的利益放在第一位，跟国外的员工怎么提就是一系列的问题了。”

对于新兴市场的队伍建设，柳传志表示，“很显然要是到了国外以后，比如说像新兴市场印度、巴西等等，他们这些国家的政策、法规也是在变化中的，像我们上世纪80年代一样。这种情况下中国员工领导人家，你可以了解人家的变化，你了解这里水深水浅吗？肯定是不行的。这种情况下只能是本地人，我们只能做顾问，把我们的想法跟他们说。怎么选择他们的人才是我们更重要的事情。”

然而对于发达国家，柳传志表示，“但到了欧美市场、以及比较规范的市场中，我们是做顾问、做司令这就要具体情况具体分析。这些情况都是在国内的联想里没有发生过的并出现的新的问题，就是要充实带队伍的内容。我觉得做活有意思的地方就是在这儿的。不停地有新的理念进来。”

合作伙伴至关重要

柳传志在访谈中还指出，“联想一个重要战略是拓展新兴市场，在这方面联想有丰富的经验，合作伙伴至关重要。”

在与刘克丽的访谈中，柳传志指出，“目前，新兴市场中的巴西、印度、俄罗斯等与80年代的中国市场非常类似。他们这些国家的政策、法规也是在变化中，这种情况下中国员工领导人家，你可以了解人家的变化，你了解这里水深水浅吗？肯定是不行的。这种情况下只能是本地人，我们只能做顾问，把我们的想法跟他们说。怎么选择他们的人才是我们更重要的事情。”

柳传志回忆说，“我们当时看到有IBM、HP、康柏、AST，这些企业进入到中国，为什么有的在做得好，为什么有的做得不好。我不但看见了而且总结了，这些东西我们都会用来指导新兴市场的工作。”

刘克丽提出，“你的意思是说，80年代国际企业到中国来给联想提供了经验吗？”

柳传志回答说，“对。比如说，在一个复杂多变的政策环境下，你的合作伙伴非常地重要，合作伙伴的‘德’的品质、能力都很重要。”

“比如说当年，IBM在中国由于两眼一抹黑选了比较大的国企做合作伙伴，而AST公司虽然小但他却了解中国的情况，当时联想虽然小却选了我们。后来这两个企业的发展完全不一样。为什么会这样呢？因为IBM一直是美国人在做。而AST是用有欧美教育背景的香港人做的。如果光是大陆人的话也不行，这会胡来的。一定要有相应的背景，知道中国的规矩才可以。”

柳传志说，“这让联想受到一些启发，这就告诉了我们，我们派到那个地方工作的人应该是由当地教育背景的人，他们再选成功的合作伙伴这样才会成功。如果像当年的IBM一样，完全派美国人来，很难开展工作。”

与竞争对手策略不同

在访谈中，柳传志指出，“联想与宏碁有很大不同，联想在海外锁定在商用市场，重要的是在中国有多少人、多少力量、多少业绩。”

对于刘克丽提出的“无论是从生产规模、产品策略以及市场份额上面，联想集团与宏碁最为接近，联想如何对抗宏碁？”的问题，柳传志表示，“如今相比，有很大不同了。宏碁在海外集中在消费市场，而联想在欧美市场是把重点放在商用市场。”

柳传志还指出，“重要的是在中国市场有多少人、多少力量，以及取得多少业绩。”

对于中国市场，柳传志表示，“在当前经济形势下，联想会稳住或者适当加大中国的营收比例，这一点都不为过。因为中国是一个快速发展和增长的市场，而且中国政府还在积极拉动内需来促进消费，PC也是其中重要的一块。加上互联网本身的使用水平已经非常高了，而且联想一直是中国PC市场的领头羊，对于中国市场非常熟悉，在这种情况下，中国营收比例不能低于40%。”

柳传志还指出，“联想是从中国这个最大的新兴市场走出去的。谈到新兴市场，联想最有发言权。今天的巴西、俄罗斯，相当于我们上世纪80年代的情况。我们应该选什么样的人去，重点在什么地方是有切身的体会的。”

柳传志回忆说，“我们当时看到有IBM、HP、康柏、AST，这些企业进入到中国，为什么有的在做得好，为什么有的做得不好。我不但看见了而且总结了，这些东西我们都会用来指导新兴市场的工作。”

在与CBSI中国总裁王路交谈时，柳传志谈到，“互联网对于PC产业的影响深远。一个有意思的现象是当年互联网泡沫的很多东西现在都实现了。”

“柳传志是一个勇于创新的企业家，他创立了联想，并把联想发展壮大，到2004年与杨元庆一起并购IBM PC，使联想走向国际化；杨元庆是一个非常亲和的高管，他把国产的联想电脑带入市场主流，并大力推动联想国际化进程。可以说在联想的发展壮大中，柳传志和杨元庆的配合是最多的，也是最成功的，相信在这个特殊时期两位高管的履任，会帮助联想走出困境。”，刘克丽表示。