李开复首度详解创新工场：我的创业不会失败

CNET科技资讯网 9月7日 北京报道：星期六（9月5日）的早上10点20分，李开复接受了CBSi中国的采访。在CBSi中国媒体总编刘克丽的“逼问”下，他首次对媒体透露了新公司“创新工场”的基本概况？而他为何选择创业？为何认定自己不会失败？等等问题在视频中被一一解答。

值得关注的是，李开复还对框计算做了简单评论，另外他向CNET网友透露了在谷歌中国的四年中最难忘的一件事。

一个小时的精彩对话不容错过，详细内容，请看CNET视频报道》》

以下为视频速记：

CNET：我们知道你不想谈Google的事情，已经画句号了，该说的也说了。我有一点看法，互联网占的跨国企业不可能复制传统的IT业的成功，你认为我这个观点对吗？

李开复：我不太了解。

CNET：比如说IBM、微软，你呆过的，他们在中国都蛮成功的，或者已经成功了，但是互联网站不可能？

李开复：我不会说不可能，我会说挑战更大。因为互联网动的更快，一个跨国企业在中国得到成功有几个重点，总部要放权，要理解本地化和本地用户的需求，然后要有一个比较长远的眼光和耐性，还有最后动作要快。尤其互联网企业里，这四点如果可以达到，我相信互联网企业跨国可以成功的。但是这四点可能比较难达到。传统企业没有互联网这么快，本地化差别没这么多，像WORD在美国和中国差不多就行了，而且重新开发一个要3、5年时间做不快，确实有壁垒存在。但是跨国企业如果想成功进入中国，或者中国以后互联网企业进入美国也一样，四个因素要做到。

CNET：我在这个话里听出来一个弦外音，不仅是Google，可能有别的互联网企业或者IT企业在中国的动作第一慢，第二总部不放权，第三没有长远的耐心，第四是没有估计本地。
李开复：长远的眼光，太急迫的赚钱。

CNET：开复给我们所有跨国企业在中国的一个忠告。你同意我的结论吗？

李开复：同意。

CNET：您刚才第一谈的话题感兴趣，跨国公司首先放权特别重要，您在这方面做的比较好，能不能分享一些经验，怎么样和总部沟通，能够获得充分的信任？

李开复：刚开始的时候，当你什么都没有，只有希望你总部老板信任你，这个可能来自于两件事情，一个是过去认识你，再就是你在这个公司里服务一段时间，我认为跨国公司在中国创立的时候，最好派一个认识的或者已在公司做一段时间的人，加入Google直接来中国了，但是我和（ari）已经认识许多年了，我觉得他刚开始对我的认识是因为对我的信任，他认识我，而且看到我过去做的很好。但是我觉得这样的信任只能给你6个月的护身符，这6个月工作做的很好可以全方位得到信任，做的不好信任会丧失。所以刚开始一定要把刚开始的工作做好。

CNET：我想问一下开复，您在Google工作4年，印象最深刻的几件事情是什么？

李开复：印象最深刻的几件事情，退出音乐搜索印象深刻，因为我们忍了好久，这个产品我们在中国第一天想做。

CNET：为什么忍？

李开复：因为我们认为当时的音乐下载是在Google价值观和法律边缘上，我们认为不允许，所以我们要做就做正版，做正版要花时间谈这些合约，一谈版权要很久，对我们来说真的是一个终于达到了，松了一口气的感觉。第二个可能是当我们中文搜索全面达到第一的那一天，当你评估一个中文搜索的时候，可能会看索引的大小，新的网页抓取，还有精抓排名，还有速度，真的是花的1年多的时间，从5项4项落后到4项领先，花了一年多时间，而且这个时间也是一个忍的过程，当时外界对我们批评非常大，Google看不出差别，因为你做一些小小的搜索进步用户看不出来，没有新的功能，只是精准一点，大一点，我们在批评中努力埋头做了大概一年半的工作。而且我们忍住了做很眩很酷的东西的诱惑，虽然我们的工程师都想做一个音乐或者是不同的社区，有什么不同产品，但是搜索是我们立业的根本，这个做不好真正都别想做，忍住了诱惑，抵住了外面的批评，这一年半的修炼，凡是忍了很久，压抑的很久，当有一天终于达到的时候，喜悦是不可比喻的。

CNET：我以为你要说前段时间批评，黄色宣传，我以为是那件事情，难道印象不深刻？

李开复：那个时候我觉得还好，因为当我们收到通知之后我们要做的工作实际明确的，马上启动，很快达到效果，很快解决了。

CNET：不像音乐那个这么长时间？

李开复：当你事情有一个明确目标，努力工作，做好了就解决了，这个时候不会有很多担心，悬念等等。

CNET：你最后悔的事情是什么？

李开复：我从来不后悔，我不对任何事情后悔，有事情可以问我做的不够好，但是做的不够好的事情我们后悔是浪费时间，每一分钟的后悔都是浪费时间，因为一件事情已经错误了再后悔不会改变现实，我会把后悔的时间拿去反思、学习，避免以后再犯错。我认为做的不够好的事情就是品牌的推广，因为我觉得在Google或者一个高科技公司，往往包括我自己包括总部，都会有一个想法产品做好人们会来，口口相传会巨大的成长，我们最自豪的是产品做的好，人们也来了，也成长了，但是还应该成长的更快，为什么没有更快？其实答案很简单，只要去问一个13、14岁的小孩，或者到乡下问一个2、3级城市的在网吧上网的，你会很快找到答案。听过Google吗，有一些没听过，大部分听过，Google是什么样的品牌，了不起的世界美国品牌，Google中国你认为最好吗？不会吧，他们如果有这样先入为主的想法，而周围人用百度，都认为百度更好，就算Google更好，对他们很难给Google一个机会，所以怎么样突破这种先入为主的，而且觉得多数时候不正确的思维，建立一个品牌形象，不仅仅是一个了不起的跨国美国公司，而是一个懂得中国很好优质的中文产品的一个品牌。这样的一个工作可以做的更好，希望我的继承者做的更好。

CNET：我个人感觉到你其实有过三次转型，第一次是非常成功的技术人员，有很多专利，很多发明创造，在产品上，在3D上，我也看到一些，第二次变成技术管理，虽然你是博士也任当时的总裁。第三个转型我认为是从技术管理走向企业管理，或者走向纯管理，在微软中国研究院从98到2005年。

李开复：那个是比较纯技术的管理，真正做整个团队管理还是来Google。

CNET：第三次转型向整个团队管理转成销售管理，你成功缔造了Google的4个亿美金的营业额，这点开复在最近的成就，就是所有的做技术的人，再往上走可能是技术管理，再就是做团队管理，销售管理。Google给你最大收获是让你尝试或者证明自己有管理的才能。我说到三次转型，实际上假如把你职业生涯分成5份的话，就是纯技术，技术管理，管理，团队感觉，自己创业。如果开复前面都打100分，再把每20分变成100分，开复在职业生涯里已经打80分，所以你是不是不怕你的创业失败？

李开复：我觉得我的创业不会失败。

CNET：为什么不会失败？

李开复：因为最糟的情况也会创造很多价值。第一个是我现在要做的创业工作不是一个公司，如果一个公司你把所有的鸡蛋放一个篮子里，成功得20分，失败是零分，但是现在我做的青年创业平台，每年创3到5个公司，而且我做10年创50个公司出来，这50个公司如果运气好，也许有3、2个走向国际成为世界基业长青的品牌，如果运气不错也许在中国能够有立足之地，在中国成为很好的中国品牌，如果运气很不好，没有一个成为大的品牌，但是至少有一些能够经营下去，能够生存下去。更重要是能培训一些在青年创业者，他们这次没有得到最好的成功，未来会得到更好的成功，这就是最糟的情况，但最糟的情况还是培养了1000个人，培养了30、50个公司，只是没有进入世界或者中国品牌，这样还是留下价值，给他们下一次创业带来更多机会。

CNET：你说的青年创业平台是你未来公司名字吗？

李开复：不是，是我的方向。

CNET：但是我觉得青年创业有一点，你可能不同意，其实创业很多青年人在解决就业问题的时候找不到工作，或者没有办法无间道的去创业，对于家长来说他可能是最后一滴血，把所有的钱给孩子创业，这个问题上你同意我的看法吗，你对他们有什么忠告？

李开复：绝对不要做这样的创业，做任何事情都应该是心里知道这是你追寻的，理解你要走什么方向，需要什么成本和筹码，理解风险情况下，倾家荡产的，不理解未来的，没有经验的我不认可。我这里想说的青年创业平台是给那些有足够经验来做，不足够经验的我慢慢带给他足够经验，再让他做，我所提供的是我的帮助、教导、资金、环境、后勤，能够让他更好更快学到他需要的创出他想创的东西。

CNET：这个创业平台向你申请资金的时候，我觉得特别复杂，我看到很多国有企业，民营企业想得点资金，最后他们写东西要吐了，最后还是没有得到资金。
 
李开复：我这里没有这个问题。

CNET：你能不能开发一个工具，让大家填一个表就OK了？

李开复：那也不行，我的方法很简单，我要找特别有潜力能力的人，我会信任放权给他们，来做他们想做的事情。

CNET：你怎么知道他有经验？

李开复：我们有面试的过程，这些人我不是做一个基金，我做的是创业平台，这些人会成为我的员工，我会深入理解他们，会和他们一起作为伙伴创业。

CNET：可是没有这种模型？

李开复：我就是要创一个新的模型。

CNET：是一个新模型，跟风险投资或者资金和大家融为一体。另外刚才讲一个特别重要的，看不到前景的，倾家荡产的，不知道前面是什么的等等这种创业一定不要做，这是开复给大家的忠告，也是给大家最好礼物。你的公司叫什么名字？

李开复：我的公司取名为创新工场。

CNET：真的没有这种商业模式，在中国在全世界没有听到这样的模式。

李开复：是不一样的。

CNET：你是一个在跨国公司呆很久的人，你呆的两个公司都非常成功，都是当年的明星企业，你能不能稍微比较一下他们的管理模式有什么不同。第二你把什么样的经验能带给你的，未来的创新工场？

李开复：微软是一个做航空母舰的公司，最厉害的地方是可以组织3、5万的人做一个巨大软件工程，Google是做一个跑车的公司，可以很快的做出一个跑的很快的公司，在互联网环境下，微软强的地方是流程、部门合作，如何组织这么多人非常符合流程做出符合用户需求的产品。Google跑的快，什么事情看到先试，试了放到市场里，用户喜欢就多做，不喜欢就少做，然后给工程师很大空间去掌控、调整他想做的事情，20%的时间做自己想做的项目，这两个公司虽然都拥有非常天才的工程师也非常成功，但是他们的管理模式不一样。在我的新的创新工场里面我会把两种模式做一种结合。

CNET：他要做一个航空母舰，跑车类公司。

李开复：跑的很快。主要还是要做跑车，但是跑车不是像野马一样乱跑，我要管理这些跑车。

CNET：跑车管理公司。

李开复：因为中国的青年创业者他们需要辅导，像我在Google，在中国创立前两年，我并没有给我的团队100%的空间，因为他们还没有准备好，还没有足够的精力，不知道自己的天赋、能力还有在环境中如何和别人合作，我会对比较年轻经验欠缺的帮助辅导，甚至告诉他们该做什么，对比较有经验的放权。所以是一个偏重于往Google模式走，但是刚开始我有分析师理解产业的状况，我有后勤团队的建立一个小的子体的公司，我们会有评估的方式，一个产品做的不好，我们会很早裁掉。像风险投资会比较残酷的面临不同的问题，可能不像Google这样爱做什么做什么，因为我们到底对投资者要负责，他们把这么多钱放这里，让我们管理投资，我们不能够为了让工程师满足，全世界满足他们的创新感去把这些钱抛到水里，这个和Google做法不一样。

CNET：能告诉我具体规模多大？

李开复：我们希望做的大概是一个投资在4、5年内总共有8亿的人民币的实体，我们投资人未来会有更多，现在这个阶段，因为我们只有4个星期做融资。我们现在投资人是下列几位，我们牵头风投公司是我们现在所在的中金合公司，他的创始人是（刘宇怀）先生，他是在中国最早的风险投资者之一，他在两岸三地，还有在美国都有办公室，所以他可以结合这些方面优势。另外还有7、8位投资者，一些不希望公布他们身份，我就讲4位，他们都是有相当的知名度的，我非常幸运得到他们的帮助，而且他们除了公司有很大的战略帮助之外，还有他们个人都会是很好的创业辅导师，他们愿意帮我。第一是联想的柳传志，我非常幸运得到刘总的支持。

CNET：他是非常阳光的人。

李开复：是，而且他对这种青年的帮助非常有热情，他在联想办了联想之星这样的活动，未来在培养中国未来企业家方面有很多可以合作的地方。第二位是红海集团的郭台铭，他星期一坐专机参加我们的活动，红海现在大概有1/3到一半的设备里面都是用红海的零件，甚至越来越多是主机板，手机里的内容，红海非常成功。红海的方向也是希望往更多的增值服务，更希望软件硬件和服务能够合一。红海今天的硬件是非常强，但是软件和服务还是比较初级的阶段，我们这边是互联网服务比较强，我们可以一起产生很多让人很惊讶的用户体验。

CNET：能不能说软件和服务，我认为可能是你的软件和服务是基于无线互联网的应用。

李开复：可以，可以想象未来有一个很神奇的手机，硬件是红海做的，软件和服务我们做的，这一类的，未来有很大想象空间，当然现在很初期，没有任何详细的计划。第三位投资者是新东方的俞敏洪。

CNET：都是重量级人物。

李开复：我想在赢在中国都看到了，俞敏洪是一个非常好的创业辅导者，而且我觉得在中国高校最受欢迎的两位演讲者就是我和俞敏洪，我们以后会有很多美好的时光在高校面对学生，辅助他们，无论是否参加我们的团队。第四位是一个很了不起的创业者，我们看到很多创业者都有一次成功的经验。这一位创了两个世界级公司，他的名字叫陈世君，他创的第一个公司是（黑POP），第二个是U2。他今年30岁，他也非常乐意参与这样的工作。他们四位因为他们很繁忙有自己的工作，我期望他们除了资金之外，能够分给我们一点时间，帮助我们的想法和员工。

CNET：这四位重量级人物都会出现在周一的新闻发布会上吗？

李开复：会经过视频，或者联线或者亲自咱们。

CNET：我有一个问题，刚您谈到帮助青年人创业，什么样的创业方向可能获得你资金支持？

李开复：我觉得他们先来加入我的团队，我们再想方向。现在这个阶段不接受项目资金申请，我要先雇到一批团队，他们可以带自己的想法进来，进来以后一切从零开始，我们把所有的想法放到一个篮子里面，大家作为一个团队去讨论，把最好的挑选出来，挑选出来以后，不用申请资金，既然挑选出来，资金就在里面。

CNET：现在这些人你们怎么挑选？

李开复：星期一我们宣布招聘。我加入Google的时候要招几十位关门弟子，为什么50位，因为我当时觉得只能雇50位能够照顾他的成长，为什么关门因为我觉得第二年要雇几百个人，我教不了他们，但是在创新工场我每年招50名弟子。10年以后50名才是最后关门的，每50名进来我们培养，他们有IDEA，会参与这些项目，当项目做到一定阶段会分出去，翅膀硬了成为自己的公司，我不再管他们，但是我支持、帮助、培训他们，他离开我公司之后，我用人事部门在补50名进来。每年送出去50个，再招聘进来50个。

CNET：这些人需要具备什么条件？比如学历或者精力？

李开复：我依然是非常精英，非常聪明，非常能够愿意努力拼命工作的人，但是我并不要求像我过去公司一定要名校前三名毕业，我觉得中国人才很多，我希望能够更广阔欢迎确信自己是一个精英人才，能够创业，又愿意投入，拼命工作的人。

CNET：如果Google员工过来应聘会接纳吗？

李开复：我不会主动去挖任何Google的员工，但是我欢迎任何公司员工来。

CNET：我觉得你讲有点矛盾，一开始你说不是要刚刚毕业的大学生？

李开复：也要。

CNET：他们没有经验？

李开复：我说精英，比如我编程很厉害，或者特别懂中国互联网使用习惯，或者有很创新的想法，或者我做过5个互联网产品，或者是在大学里编程比赛第一名，这些都是精英，不一定是大学毕业生。

CNET：你刚才谈到品牌推广，我问过柳传志，我说你认为品牌的投放和产品的投放这两个比例应该是多少？他想了一想告诉我，说应该是50%对50%，所以我现在问你，你认为是多少，你同意吗？

李开复：要看不同领域，在一个产品的技术差异化较大，步伐较快的领域，我认为产品可能是80、90甚至95。在一个相对彼此产品差不多的时候，可能市场投入应该80、90，我想如果看PC的话相对来说差不多。但是在高科技的互联网、社区、搜索引擎这些竞争很剧烈，差异很大，产品比重大一些。

CNET：我遇到很多小公司，或者看上去不小的公司没有做品牌推广，也没有产品推广，我觉得中国的创新，从来就认为是产品的创新，从来没有做到商业模式创新，品牌推广创新，而在整个国家里不重视这个问题，你同意吗？
李开复：我不是有很多研究，我当时认为，我们在创新工场，我们的看法是产品和商业模式的创新这两者是不可区分的，我们希望经过这两者结合能够创造价值出来。至于市场的创新，我觉得市场推广一定要，创新不是这么重要。但是市场的工作是需要的，但是是比较相对滞后的，因为要先把一个产品做好才能推广，产品如果不做好推广的越多，用的人越少，因为他们一用觉得糟。这三者我同意你的看法应该平衡，但是应该有一个顺序。每个公司应该认识自己的核心竞争力在什么地方。Google这样的公司在技术创新特别重视，在创新工场可能是商业价值是最重要的。技术是否是最新的我一点不在乎，最完美是创新，我真的不在乎，商业有价值就可以。像宝洁这样的公司可能希望在市场推广上做的最好，因为到底一个洗发水和另外一个差别是很难分出来，要看品牌。

CNET：没有市场投放万万不行？

李开复：市场投放是需要的，但是在产品做好成熟的时候。

CNET：就这个问题你分解非常清晰，因为我过去80年代中国的一些产品非常好，但是产品的出来之后是废品，那个时候一点推广没有，后来跨国公司带来市场推广，我们现在很多的后台的软件好多大企业的软件，特别是软件行业，我觉得市场推广不够，或者做一些我不明白的市场推广，搞不清楚是什么，我希望在你以后创新工场里把这个作为一个课程或者一个函授教给未来企业家，因为他们在大学里没有这样的课程。

李开复：互联网市场和任何传统的市场是有一个巨大的差别，因为在传统的市场里面，销售渠道和市场渠道通常分开的，在超市卖牙膏但在电视打广告，互联网是唯一的领域销售和市场可以结合，这是一个很好的机会来做这种结合的时候带来新的创新，因为推广一个产品，用户一点一购买电子商务形成，这是市场创新在过去所有的，互联网来到之前不存在。

（声明：以上问答内容未经李开复本人确认，仅供参考）