TCL嬗变三十年：变者生存

　　在词典中，嬗变有这样几个解释：1、蜕变；2、一种元素通过核反应转化为另一种元素；3、彻底改变；4、演变。无论哪种，核心都是一个字——“变”！

　　如今，经济危机席卷全球，不少有识之士已经居安思危的发出了“中国怎么办”的呼声。一场时代变革近在眼前，而如何应对则是摆在每个企业面前的一道课题。被誉为现代管理之父、“大师中的大师”的彼得·德鲁克曾经这么说过：“我们不能管理变革，我们只能领导变革。在一个结构快速变迁的时期，唯一能存活的只有能够领导变革的人。”是的，如果说过去的企业是“适者生存”，那么未来的企业将是“变者生存”！

　　变革的领导者

　　The Creative Life——创意感动生活。这是TCL对公司名称作出的新诠释，实际上，“创意”这个词自公司1981年创立伊始就已经深深融入了她的生命和血液之中。近三十年来，TCL不断求新求变，大胆尝试新创意新设想，伴随着TCL的成长和变革，人们也在生活中不断的领略惊喜，收获感动。撇开“中国最受尊敬企业”、“最具市场竞争力品牌”、“最受赞赏的中国公司”等诸多光环，让我们来看看TCL这些年来实实在在的成长历程：

　　1986年，开发出我国最早的免提式按键电话，创立“TCL”品牌；

　　1989年，电话机产销量雄居全国同行业第一名直至今日；

　　1993年，TCL通讯设备股份有限公司在深交所上市，成为国内通讯终端产品企业中第一家上市公司；

　　1994年，率先推出国内第一部无绳电话；

　　1996年，TCL集团兼并香港陆氏公司彩电项目，开创国企兼并港资企业并使用国有品牌之先河；

　　1999年，TCL国际控股有限公司股票在香港成功上市；

　　2000年，跻身中国电子百强三强之一，品牌价值为105.93亿元，名列全国第五，广东第一；

　　2002年，手机在中国市场排名第三，位列国产手机首位；

　　2004年，TCL集团在深圳证券交易所正式挂牌上市；

　　2005年，彩电年度累计销量超过2200万台，成为全球最大彩电供应商；

　　2006年，品牌价值达到362亿元，跃居全国第三；

　　2007年，品牌价值首次突破400亿元大关，达到401.36亿，成为“全国电视机制造业第一”品牌；

　　2008年，液晶电视销量大幅增长233.2%；

　　2009年，入选CES全球电视机行业20强。

　　诸多的“第一”、“率先”，彰显的是TCL及其领导者勇于开拓、敢于创新的精神；也正是这种精神，使得李东生在2007年成功的率领TCL走出低谷、扭亏为盈，而在2008年这个经济危机席卷全球，跨国企业接连倒下的寒冬中，则以液晶电视销量233.2%的大幅增长笑傲群雄。

　　此时此刻，再读李东生先生《鹰之重生》一文，或许你会更加感佩其在2006年8月作出的，那充满信心与底气并已逐步得到印证的宣言：熬过150天漫长的蜕变，长出新的羽毛，重新飞翔！

　　变革的先行者

　　变是这世上唯一不变的法则。

　　变者生存、变者长青。为了飞的更高，TCL一直在努力，一直在变。

　　1990年至2000年的十年间，在李东生“敢为天下先”的作风引领下，TCL先后创立TCL信息技术公司、TCL美国公司，收购北京开思软件公司，控股北京东通系统集成公司，兼并香港陆氏公司彩电项目、河南美乐彩电，购并内蒙彩虹、无锡宏美……TCL也由此迎来了高速成长的“黄金十年”，年均增长率达到40%以上。

　　1998年，李东生开始将目光投向海外。“对中国企业来说，最重要的是从战略上考虑：国际化是不是你的企业未来发展必须要走的道路？如果这条道路是必须要走的，我觉得早走比晚走要好。”李东生义无反顾。

　　于是，TCL选择了先行。

　　进军越南市场后18个月扭亏为盈，首战告捷！2002年市场份额超过12%；2003年，市场占有率进一步提升到16%，仅次于索尼，把松下、三星、LG甩在后面。2004年上半年，TCL在菲律宾彩电市场份额已达10.35%，成为与索尼、三星齐名的国际品牌。

　　2004年1月，TCL与法国汤姆逊签署合作协议，7月底合资公司TTE在深圳成立。

　　2004年9月，TCL兼并法国阿尔卡特公司手机业务，获得其研发中心和全球销售网络。

　　然而，毕竟是第一个吃螃蟹的人，国际化的眼光并不一定伴随着国际化的天赋，在用一种近乎于蛇吞象的方式成为巨型跨国集团公司之后，TCL的国际化之路走的并不平坦。在企业发展面临拐点的时候，在国际化试水备受各界质疑的时候，李东生，一位中国民营企业家，以他饱含民族因子的企业家精神和禀赋推动着TCL在国际化道路上披荆斩棘……

　　2006年，在对TCL的愿景、使命和价值观进行重新审视，对经营战略、品牌和产品战略进行重新梳理之后，李东生开始了被业界称为“三年三次大手术”的大刀阔斧的变革。

　　早年并购的经验、后来国际化的历练，再加上有针对性的手术，推动着TCL在嬗变中成长，在苦难中重生。公司的产品也随之从区域走向全国、从国内走向国际。

　　不破不立。TCL一直在前面，TCL一直在创新。从1992年选择大屏幕彩电这个产品进入彩电领域；到后来实施“先做市场，后做工厂”的竞争策略，委托有生产能力的厂商为自己加工TCL品牌的彩电，自己则把有限的资金和人力全部投入到做渠道、做品牌、做服务上；再到1999年进入IT领域；2002年，迈出国际化的第一步及后来的首例吸收合并等等。

　　一系列创新模式的开创也使得公司的经营管理实现了从粗放式向精益化的成功转型。

　　变革的收获者

　　步入2008年后，经历了国际化洗礼的TCL开始收获丰盛的果实。TCL的2008年三季报显示，与2007年相比，公司的成品库存周转天数已从40天下降至34天，应收账款周转从63天降至56天，均处行业前茅。

　　销售额大反转 2008年1-9月，TCL集团实现营业收入289.80亿元，其中，主营业务收入283.31亿元，同比增长8.02%。值得一提的是，这是公司继此前连续3年的销售额下降后首次实现的反转。同期，TCL多媒体的营业收入同比增长35.4%，至73.89亿港元；TCL通讯的营业收入同比增长0.8%，至34.58亿港元。

　　持续盈利 TCL集团继2007年成功扭亏为盈实现净利润3.1亿元后，2008年继续保持增长态势。2008年1-9月实现净利润4.7亿元，剔除可转债影响后的净利润为5.33亿元。实际上，在香港上市的TCL通讯2006年就已率先扭亏，截至2008年第三季度，已连续10个季度盈利；TCL多媒体2008年上半年也已经开始盈利，2008年前三季度共实现税前净利润6500万港元，其中第三季度为盈利200万港元，而2007年同期为-1200万港元。

　　现金流充裕 截至2008年9月末，TCL集团累计经营活动现金净流入4.77亿元，较上年同期末改善明显，其中2008年三季度经营活动现金净流入2.76亿元；TCL多媒体的现金和银行结余累计增加10.35亿港元，达到21.3亿港元，流动比率为1.1。此外，TCL多媒体于2008年6月提前赎回了1.4亿美元可转债，TCL通讯也于2008年9月接受部分债券持有人的出价，以1129.5万美元的价格赎回了面值为1300万美元的可转债。

　　其实这些都只是表面，国际化磨砺带来的从品牌重塑，到运营模式整合，再到人才平台搭建的变革是全面而多元化的，这种触及灵魂的变革才是TCL未来在更广阔的空间不断前进的原动力。

　　首先是品牌国际化。 “我们最深刻的体会之一就是，打造自主品牌是参与国际竞争、获取长远发展动力的必由之路。” 走出国门让李东生深深体味到了品牌蕴含的无限价值。

　　于是，“The Creative Life”出炉，庞大的系统工程也随之而来。2007年12月，据有关机构品牌价值研究报告统计，TCL品牌价值首次突破400亿元大关，达到401.36亿元，上涨近40亿，继续稳居中国企业品牌价值前五位。1995年以来增长达57倍。

　　一知名品牌价值专业分析师指出，“从TCL的身上，我看到了中国领先品牌区别于传统中国制造的特点：即以高品质产品和服务占据国内外市场领先地位，产品遍及全球，引领行业迈向产业链高端。”

　　然后是运营模式国际化。身为TCL欧洲业务团队中的一员，毕文海亲历了TCL的运营模式重造：采用B2O及F2C等高效的供应链模式，实施全球化采购和物流配送，搭建适合于东西欧，不同品牌、不同客户、不同关税同盟的供应链；坚持2/8定律，在现有OEM业务基础上，服务和聚焦现有价值的客户，开发潜在VIP客户；由精简的多元化国际团队，代替之前单一由欧洲员工组建的团队，形成两翼平衡的格局。

　　看到销售量、销售收入的大幅增长，管理运作费用低于预算。毕文海对未来充满了信心：“如今的欧洲业务中心，我们没有彷徨，没有伤感，只有昂扬的斗志和必胜的信念。”

　　最后是人才国际化。在李东生“鹰之重生”理念的打造下，如今，TCL的“鹰之队”已渐渐成型。

　　“实际上我们已经形成了全方位立体化的培养计划——雄鹰带精鹰， 精鹰带雏鹰，一级带一级来做。” 主管人力资源工作的TCL集团副总裁薄连明介绍说， 对于海外的飞鹰人才， 除了引入职业经理人，还挑选出一些去海外商学院深造；对于把握整个公司运营的高管雄鹰，则专门提供个性化培养方案，如送到国内顶尖的EMBA商学院进行培养；对于数量相对较大的中层精鹰，制定了百名学员的培养计划。

　　2月13日，公司发布了2009年1月销量数据。数据显示，公司的LCD产品赢得了177.2%的同比增长，这是继2008年12月液晶电视销量同比增长203.5%之后的再度大幅增长。

　　怎么让企业活下去？怎样活得更好？究竟能活多久？经济危机迫使世界各国的企业家们更加深入的思考这些问题。而美国兰德、麦肯锡等国际管理咨询公司在对全球增长最快的30家企业进行跟踪研究后发现：世界500强之所以胜过其它企业，根本原因在于他们善于为自己的企业注入活力。

　　孙子曰： “兵无常势，水无常形，能因敌变化取胜者，谓之神”，强调的就是一个“变”字。天在变，道在变，人也应当变。最能变者，就最能生存。近三十年来，TCL已经将这个“变”字融入了企业经营的每个环节，通过不断的创新和大胆的变革，走出了一条适合自己的路。她完全有资格赢得人们的掌声和喝彩，因为作为一名探险者，这种对成长法则的创新和变革，不仅是对他们自己，更是对所有中国企业，乃至整个中华民族的一种贡献。

　　“山重水复疑无路”的日子逐渐远去，经受历练后的TCL正在迎来“柳暗花明又一村”的新时代。