浅析中国企业ERP项目失败之根本

　　近日，博科资讯总裁沈国康在回顾中国企业信息化20年的历程中指出，中国企业信息化特别是制造业信息化提了那么多年，而ERP系统的名词术语也流行了很多年，甚至国务院为了配合信息化带动工业化的发展战略，都整合成立了工业与信息化部，予于政策的支持和配合。但企业方却始终走不出实施ERP系统成功率低的魔咒，不仅如此，还导致项目失败，甚至企业在付出极大的时间成本和资金投入的同时，有时候更会牵联出企业自身的若干问题，从而造成企业对ERP供应商和实施服务商的极度不信任。

　　据调查，中国企业实施ERP的20多年历史中，总成功率还不到30%。经过对近1000个方案的点评和研讨证实：功能性不足；安全性不够；扩展性不保；狮子大张口，信天要价的方案和“主方案要价不高，维护方案要价惊人”的钓鱼方案随处可见。相当一批方案写手，不懂得编写ERP实施方案要求、要领和基本常识。这种由于方案的重大缺失和先天不足，造成信息化项目失败的比比皆是。因此，不能不引起全社会的关注。有人曾说，ERP其实就那么一回事，组织、数据、技术。然而，面对简单的“这回事”，为什么大多数企业都是以失败收场呢？

　　首先从实施ERP项目的企业本身角度来分析。业界流传很广的一句话是“三分技术，七分管理，十二分数据”，如果企业输入系统的是垃圾，输出的也必然是垃圾。由此可见，数据对ERP系统的重要性。数据如人体的血液，是系统运行的支撑和前提，基础数据则是系统信息的根源，由此构筑统一的信息共享平台。然而，基础数据整理是实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易出错的部分。可以说，造成项目延期，系统不能顺利切换，或系统用不起来，八成是因为基础数据不准确。

　　第二，企业ERP项目负责人的能力层次不齐，流动性过大。ERP项目总负责人往往由企业“一把手”或主管企业信息化的副总经理或副厂长担任，这也是确保ERP实施成功的首要要素。但如果该负责人只是知道信息化而不懂信息化，从各种渠道都能够了解ERP系统却不知道如何在本企业实现，就会使企业在信息化的道路上犯头痛医头，脚痛医脚的现象，使之制定的信息化推广政策与计划没有连续性，更不会立足本企业的业务逻辑做出系统科学的IT规划和实施方法。而且一旦ERP项目负责人离职或退休，取而代之的是一个对信息化持反对意见的领导者，这样以来，ERP项目很可能流产，即使项目已经正常运行，也可能会因为某种原因或借口而停止使用。

　　第三，企业ERP项目维护人员的流失。众所周知，维护人员的流失在实施ERP的企业中已是普遍存在的现象，也是许多企业最为烦恼也无可奈何的事情。因此，一个企业实施ERP系统后，如果不能够及时提升ERP系统维护人员的待遇或对他们进行必要的关怀，这些人员很可能会流失到软件厂商或IT咨询公司中去。一套本来运行良好的ERP系统，可能因为企业ERP维护人员的流失而宣告失败。因此，避免ERP系统实施及维护人才的流失，是企业面临的新课题和迫切任务。对于中小企业来说，管理软件易用化充满了吸引力，简单的操作同时带来了快捷的流程，对于资金有限的中小企业来说，速度有时胜于一切。

　　作为国内最大的物流供应链软件厂商的掌舵者，沈国康认为管理软件易用化是ERP行业发展的趋势，使企业面对人员流动的不二法宝。随着ERP渗透到企业的每一个流程，越来越多的员工接触到了ERP，如果一个产品过于复杂，底层的或新进的员工就很难在短时间内掌握操作方法，毕竟不是每个人都是专家。因此，当今软件供应商追求的目标应该是开发一个ERP产品，可以让公司的每个员工都能在短时间内掌握操作方法，可以让公司的技术人员自行完成基础的配置，开发和维护。

　　再从软件厂商的角度来看。首先软件厂商无合理的利润空间。一方面我们批评国外ERP产品价格高得离谱，另一方面却又不得不为本土ERP软件商之间的恶性竞争买单。目前我国的社会主义市场经济模式尚处于探索阶段，相关行业法规与制度不够健全，执法力度相对较弱，加上买方市场的形成，客户对价格较为敏感等客观因素的存在，从而导致本土ERP软件产品价格一路下滑，几乎到了不赚钱甚至赔钱的地步。一般ERP项目的销售周期较长，从联系用户到签约成功之间的需要经过多个环节，而完成所有环节的任务至少需要3个月以上，有的甚至达2年之久。等软件厂商终于完成多个环节之后，此时的软件价格已经降至为成本线甚至成本线以下。即便没有利润，中标厂商也不会轻易放弃合同，最后很可能是勉强签单。可是以商业利益为目的的软件厂商怎么可能会把最优秀的实施队伍投入到不赚钱甚至赔钱的项目中。因此，不赚钱或赔本的ERP项目从签约之日起就已经埋下失败的种子了。据博科资讯企业管理信息化调研中心不完全统计，在所有的ERP系统应用中，存在三种情况：按期按预算成功实施实现系统集成的只占10%-20%，没有实现系统集成或实现部分集成的只有30%-40%，而最终失败的占50%。

　　其次是“流程铁定”的方案不能适应企业的需求。当前有一些方案根本不能满足实施企业的需求，其典型表现就是：“流程铁定”。这种情况中外软件商都存在。有的国外软件商产品很先进，但是他们没有做或是不愿做进入中国市场后的“市场适应性”工作，用“流程铁定”的概念欺骗中国企业。有的中国软件商没有进行个性化设计的能力，也不愿做“那些麻烦事”。因此，也学国外软件商打起“流程铁定”的盾牌。然而，“流程铁定”的要害在于抹煞了企业的应用个性和需求个性，是相当多的企业实施ERP失败的重要原因。

　　上海德力西集团有限公司是中国德力西集团下的全资子公司，是专门生产高中低压，输变配电气设备的大型公司。随着业务规模的不断发展，公司的财务生产制造、供应链管理、人力资源、资产管理等众多方面需提高管理水平实现精细化、可量化的模式。 为此，德力西集团管理层决定实施ERP系统，来提高自身管理水平，增加企业收入，解决公司面临的问题。由于自技企业的特点，德力西集团对ERP厂商的要求非常严格，经过对咨询团队、技术力量、服务保障等方面的综合考察，以及对软件产品稳定性、灵活性、易用性等多方面的评比，德力西集团最终选定博科资讯作为其信息化方面的长期战略合作伙伴。据调查，由博科资讯为德力西集团配置ERP系统项目顺利验收。该ERP项目的成功实施，使德力西物流资金流信息流和工作流有机地集成，提高了集团化的管理效率，实现了管理从定性向定量、由静态向动态、由事后向实时的转变，为德力西实现科学化，精细化的管理提供了信息化保障。

　　千尺高台，起于垒土；凡有成者，必务于实。作为市场的发展前景，成功实施ERP项目必将加速企业信息化的进程，甚至促进企业的健康成长。因此企业应该抓住时代发展机遇，在发展信息化的过程中，整合企业的基础数据，加大内部员工的培训力度，同时充分考虑所选ERP产品策略，发展方向及服务质量问题。避免“不上ERP是等死，上ERP是找死”的笑谈，走上ERP成功实施之路。