绝对热点：企业走出国门 人才准备好了吗？

刘克丽
cbsi中国媒体总编

克丽感悟：跨国企业人才的十大必须

最近我一直在思考这样几个问题：

国家总统调动得了他国资源吗？国家总统调动不了的他国资源，跨国企业CEO可以调动吗？跨国企业利益是否高于国家利益？跨国企业利益，就是国家利益的最大化吗？究竟是跨国企业造就了跨国人才、还是跨国人才造就了跨国企业？产业报国会被跨国企业回报全球股民的行为所摧毁吗？本地化人才的培养和利用是跨国人才的组成部分吗？当我们热衷于探讨企业跨国并购这一话题的时候，考虑到跨国人才在其中的重要性了吗？

前一段时间，微软亚洲工程院院长跳槽到金山软件任CEO，这正说明国有企业对跨国人才的饥渴。实际上，我们看到中国很多国有企业想成为跨国公司的这一趋势，但是如何才能避免重犯跨国企业在中国犯下的错误、并且能够借鉴和发扬跨国企业的长处呢？在我看来，跨国企业管理架构不同、环境不同、培养人才的目标不同，和国企的优秀人才相比，跨国企业人才必须附加以下10个条件。

1、跨国企业人才首先要服从企业利益，企业的利益高于国家的利益。国有企业则相反，企业利益无疑要服从国家利益；

2、跨国企业对跨国人才不同的民族、文化、风俗、习惯要做到充分的尊重、包容和理解。国有企业可以不理会员工这方面的需求；

3、跨国企业从高层到基层的人才，必须没有民族、地域偏见，要善于和各民族、各地域的人才合作，特别是基层人才，一定要就地取才。国有企业高管没有这个问题；

4、由于跨国企业的矩阵化管理模式，跨国企业人才的协调能力被着重考量，而国有企业人才协调能力没有被放到如此高的考核目标上；

5、跨国企业管理人才与总部、下级部门、平行部门的沟通能力要超强，而国有企业不需要；

6、跨国企业管理人才要具备与各国政府、媒体的公关能力特别是危机公关能力，国有企业、特别是没上市的国有企业的高管不需要这个能力，没有建立品牌的需求；

7、跨国企业的管理人才应该意识到自己应对当地公益事业、环境保护、就业及人口发展等有所贡献，国有企业高管可以没有；

8、跨国企业管理人才除了专业知识外，还必须熟知自己所负责国家和地区的历史、文化、风俗、习惯以及禁忌；

9、跨国企业高管不得参与各国的政治行动，但对当地的天灾人祸一定要有同情心，把自己企业从当地获得的资源和利润回报给当地社会；

10、跨国企业高管，特别是各国分公司高管一定要为自己所负责地区的政府、人民、公共事业、客户、合作伙伴等向总部争取最大化的利益。【详细】

张晓楠
CNET科技
资讯网记者

企业跨国要树立正确的人才观

对于走出国门，开展并购和收购业务没有多少年的本土企业来说，为什么“跨国”的风险如此之大，甚至有资料显示“跨国并购失败率高达70%”？我本人不擅长研究管理学或者企业经营学，只是想从人才的角度发表我的一些见解。在我看来，跨国并购可以并购到产品、市场份额、专利技术，但是却很难并购到人才，企业在走出国门的时候如果没有树立正确的人才观，其失败的风险就会增加。

不同的国家，其民族、文化、风俗、习惯有着很大的不同，这些差异都会从个体身上有着明显的体现。因此跨国企业在不同国家的管理人才，最好是选择从当地聘请，而不要选择从总部派遣，因为一个当地的企业高管，首先从价值观上就与员工没有差异，也更容易将总部的策略贯彻执行下去。

当然有人会说统一派遣企业高管易于管理，也容易“上情下达”。毕竟在全球化的今天，很多中国的高管也能够说一口流利的外语，他们也同样能够胜任到不同国家去从事管理工作。但是有时候沟通的障碍，并不完全体现在语言上，一个当地的管理者，更具备亲和力和说服力。

但这其中还有一点不容忽视，那就是不要就此忽视了当地企业高管与总公司在文化上、价值观上的差异，虽然当地企业高管更多是与当地员工、客户、市场、渠道打交道，但是如果对总公司没有透彻、准确的理解，他们难以有效执行公司整体布局和命令。这也就是为何收购公司后，当地公司业绩容易下滑或者当地企业高管、人才容易流失的原因所在。

此外，跨国企业高管的聘请和任用，不要光看其业绩，因为对于一家刚刚完成收购或者并购的跨国公司来说，短时间内追求业绩并不是主要的，最关键的是该位企业高管的融合能力。这种融合能力，既包括将不同文化、价值观、风俗习惯的员工进行融合，也包括不同业务特点、业务范围、市场渠道的融合能力。

另外在我看来，虽然人才的培养非常重要，但是对于跨国企业来说，培养人才费时费力，并且因为文化、价值观不同，所培养的人才不一定能够立即为我所用。这时候就要考虑引进外援，并且不能排斥引进外援。 【详细】