行业领袖应该关注的几个问题

　　成就行业领袖之路不尽相同：有通过大规模制造、大规模分销，如美的风扇、格兰仕微波炉等；有通过拓展分销渠道的广度与深度，不强调制造规模的最大，而是将企业主要资源投入到分销渠道的建设，如联想电脑、国美电器、苏宁电器等；有通过市场细分，并实施多品牌战略，如宝洁、哇哈哈、五粮液等；有通过资源的自然垄断，如通信、金融、航空、铁路、石油天然气等；有通过领先的独一无二的商业模式，互联网应用是这种途径的典型代表，以新闻内容为主的新浪，以互动交流为主的腾讯QQ，以网络游戏为主的盛大，以搜索引擎为主的百度等；还有一些在各自所在行业中历史最长，活得最久的企业成就行业领袖的地位，如医药行业的同仁堂、新闻行业的新华社等。

　　行业领袖的成功属性

　　这些行业领袖有着共同的特征。令人信服的成长轨迹和非常稳健的财务状况；它们在各自所处的领域当中它们都是如雷贯耳的名字；它们专注并且热爱它们的利基；是对于地理意义上的市场它们的视野格外开阔，很早的时候就开始了国际化的征程；它们有自己独一无二的竞争优势，相当成功地避开了令无数中国企业，为之深深苦恼的价格战的泥沼。

　　在这些行业领袖的诸多目标中，除了将企业做大做强，成为中国乃至世界百强受人尊敬的企业，还有一个更加重要也更富挑战性的目标：长期生存。宝洁、GE、IBM这样的企业巨人都是既长命又庞大而令人尊敬的企业，它们的成功无一不是以企业的长期生存为前提的。1837年成立的宝洁直到22年之后才第一次实现年销售额突破100万美元。而在改革开放之后的中国，22年的时间里民营企业都已经死了六七拨了。正因为意识到在这样错综复杂的商业环境中长期的生存是一个多么巨大的挑战。

　　创新是成就行业领袖的杀手锏

　　创新是发生根本性改变和令竞争对手最措手不及的杀手锏。《孙子兵法》中讲到：“ 同，不足以相胜也，故以异为奇”。意即若不能超凡脱俗，类同别人就不足以制胜。企业家的职能就是实现经营管理的创新，通过对超额利润的追逐实现其创新的职能，推动经济的发展。

　　成功的企业家应具有强烈的创新精神、创新意识与创新能力、对市场变化具有灵敏的触觉，对经济生活高度敏感，能看到潜在利润，有永不满足的经济冲动，让企业保持持久动力。这种品质具体表现为：一种永不满足现状、不断开拓进取的精神；一种一切行动都不是为了延续，而是要“ 摧毁今天”、自觉的“促成今天落伍”的意识；对更新更高境界的永无休止的探索和追求；不断为顾客创造新的满足，为社会创造新的需求的能力，努力的寻求变化，响应变化，并从中捕捉创新机会的能力等。对创意情有独钟， 譬如寻找缝隙市场、如何谋取竞争优势或创新管理流程。

　　行业领袖九死一生的修炼

　　“什么叫成功？经历九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。”--任正非

　　“高山仰止，景行行止，虽不能至，心向往之。”人们面对那些呼风唤雨的伟大公司怀有倾慕之情是很容易理解的。但是，平心静气的时候，我们有没有问过自己：杰克·韦尔奇或者路易斯·郭士纳所作的事情对于目前我们所在的这个也许只有二三十位员工、几百万销售额的创业企业来说到底有多大的指引呢？要知道，那是一些掌握着近乎无穷无尽的庞大资源的企业；那是一些治理结构和组织结构像蜘蛛网一般错综复杂的企业；那是一些建立在强大、活跃、健康的资本市场和经理人市场之上的企业，他们的很多经验不是不宝贵，但是等我们成长到他们规模的十分之一或者百分之一的时候再去参详恐怕也不迟。因为，他们津津乐道的是如何让大象跳舞的事情，而我们每天发愁的是如何让蚂蚁扛起米粒的事情。

　　企业的每一次转型是重新塑竞争优势、提升社会价值，达到新的企业形态的过程。由于企业资源、能力的非优化状态或是外部行业环境的变化的内生性和外生性导致企业长期经营方向、运营模式及其相应的组织方式、资源配置方式的整体性转变，时刻威胁着企业长期生存的目标。

　　ERP：行业领袖的终身伴侣

　　大型国有企业转制上市、并购重组或者在国内外设立分支机构，需要将现有管理与国际行业优秀实践相结合；高速增长的新兴国有企业和寻求突破增长瓶颈的私营企业急需现代化的方法规范管理，以增加国际竞争力；在中国境内的独资、合资企业则需要合理部署中国境内的分支机构，充分发挥供应链整合的效果。无论那种类型的企业需求，为了提升业务能力和综合管理水平，实现企业的成功战略转型，都要借力ERP这一证明确实有效的工具。

　　博科资讯认为，优化管理服务行业领袖的信息系统必须满足三大条件：无码客户化，企业无需掌握编程技术即可自主描述并配置信息系统；优化扩展常态化，企业的信息系统能够随业务变化快速进行调整，符合企业管理螺旋式提升的规律；应用系统一体化，传承各种最佳管理实践，按照企业发展进行整体规划、按需自助配置，一体化的应用系统实现了IT的最佳ROI。