供应链管理成本最小化策略

　　供应链一体化思想的精髓是：企业集中优势专注于核心业务，对于非核心业务则采取简化、分立、剥离、外购、外包等放松管制的措施。这样，企业以自身核心优势资源整合协作企业资源时。总会寻租到现有的、比企业自营更低的成本。这里包括：一是，通过供应链上的无缝链接，能够将供应商、生产厂家、分销商、零售商等企业的现存资源进行优化整合，避免了与新产品开发相配套的厂房、设备、营销网络建设的巨额投资，从而减少了资本负担，降低了企业自营的风险成本，实现了产品和市场开发的成本组合最小化。二是，供应链一体化基础上的CRM是一种“拉”模式，即由顾客需求驱动，生产、销售根据实际顾客需求而不是预测需求进行协调，为此，供应链使用快速信息流机制把顾客需求信息传递给上游，系统的变动性减少，尤其制造商、零售商面对的变动性小了，供应链上的库存降低了，成本也得到了优化;三是，在供应链一体化模式下，管理信息、管理技术和物质资源成为供应链节点企业的共享资源，克服了企业“纵向一体化下“大而全——小而全”的资源浪费，缩短了定单履行时间，从而降低了庞大的业务管理成本，等等。

　　“我们做企业要转换价值观念，把顾客价值置于企业价值之上”，博科资讯董事长兼总裁沈国康直言不讳地谈到，“供应链一体化既是服务顾客的技术体系，更是企业管理的一种价值观，如果没有企业的价值理念为依据，就没有了根基和支持。”

　　从企业的角度看，市场目标实现的关键评价指标是企业既定利益是否能够实现，企业价值是否能够最大化，但前提是顾客利益是否能够实现，顾客价值是否能够最大化。因此，顾客及其价值实现是供应链一体化的驱动力和决定因素。但传统的供应链价值分析中从供应主体出发，以成本或利润为基础，着眼于链上企业价值的生成与实现，却忽略了其价值的来源始于顾客需求，在分析价值时患了“近视症”。

　　这种价值认知与顾客价值之间的错位，使得一些企业即使处在行业价值链上增值能力比较强的环节，也难以实现持续高速成长，盈利只能处在较低水平徘徊。通过将供应链的价值转化为顾客价值，才能真正做到以市场为导向，以顾客为中心，在满足顾客需求的同时实现企业经营绩效的提高。同时在顾客价值实现过程中，可以识别和改善顾客价值实现的薄弱环节，提高顾客价值实现的效率和质量，随着顾客价值提供数量与质量的提高，消费者与企业主体之间也会形成更为紧密的纽带，促成更为频繁的交易，建立起更为长久的关系，并在顾客价值导向的树立和价值传递的持续改善中，实现顾客满意和顾客忠诚，其结果必将推动客户价值最大化和企业价值最大化的共同实现。