青岛港：五级管理格局 横到边纵到底

——金蝶《管控云时代》 中国集团企业创新管理模式研究

【摘要】一个拥有120年历史的老港口，用1.3%的中国沿海码头岸线实现了全国6.9%的吞吐量。当今世界第7大港——青岛港，坚持“以货主为中心”的港口生命线，以“横到边、纵到底”的“五级管理格局”，向以国际物流中心、现代信息中心为支撑的第四代世界强港迈进！

2012年8月8日喜讯从青岛港传来：仅用28.5小时胜利完成了“恒盛”轮全船20.3万吨南非矿的接卸任务，单船卸率达到7122吨/小时，比原纪录提高11吨/小时，第19次成功刷新铁矿石单船接卸效率的世界纪录。

青岛港集团有限公司(以下简称“青岛港”)建于1892年，是具有百年历史的大型综合性港口，由青岛老港区、黄岛油港区、前湾新港区和董家口港区等四大港区组成。主要从事集装箱、煤炭、原油、铁矿石、粮食等各类进出口货物的装卸、储存、中转、分拨等物流服务和国际国内客运服务，与世界上130多个国家和地区的450多个港口有贸易往来，是太平洋西海岸重要的国际贸易口岸和海上运输枢纽。目前，青岛港集团“诚纳四海”服务品牌、“振超效率”、“孙波效率”已成为吸引合作伙伴、承揽货源、竞争取胜的金字招牌。2011年全港吞吐量完成3.72亿吨，为世界第七大港。

青岛港坚持“以货主为中心”的港口生命线，向第四代世界强港迈进

“以货主为中心”的港口生命线

在计划经济时代，港口归国家交通部管辖，港口生产完全靠交通部下达计划。邓小平南巡讲话以后，中国从计划经济开始向市场经济发展。1987年港口下放，在转型过程中，青岛港敏锐地捕捉到市场发展的趋势，提出“全国960万平方公里都是青岛港的货源腹地”。

计划经济时代，港口是“港老大”，货主或者船公司求港口给装卸。在向市场转变的过程中，青岛港率先打破“港老大”的传统桎梏，提出为货主服务的理念。

“港口也是服务业，是整个物流供应链条中很重要的一个节点。”青岛港财务部刘主任谈到，“我们提供的服务主要是货物的装和卸。通俗易懂的说就是货物物理位置的变化，从船上卸下来装火车、汽车运出去，或者从火车、汽车送到港口装船运到别的地方去。”

经过十多年的发展，青岛港完善形成为货主服务三项原则：一、“没有货主、没用用户，青岛港就没有饭吃”；二、“货主满意就是我们质量工作的标准”；三、“手续便捷，价格优惠，24小时服务”。青岛港坚持“质量、服务、信誉是港口的生命线”，不分份内份外，只要货主用户需要，就努力做到，宁肯自己千难万难，也不能让货主船方一时犯难。

“我们要为货主提供高效、优质的装卸生产服务。货主把货交给我们，我们要让货主放心。怎么做到让货主放心呢？第一，货物装卸效率高，为货主、船东节省时间。第二，要确保货物装卸质量，货物不能发生破损，实现完美交付。第三，要做到‘原票原转’，就是你给我多少货，我交给你多少货。”刘主任介绍说。

青岛港把握世界经济动荡形势，把握国际航运市场的动态，一切以货主满意为标准，以货主为中心，服务于货主，把品牌优势和服务意识内化为每名职工的共同品格，把矿粉当面粉，连续创造了17亿瓶青岛啤酒装船无破损佳绩，用优质服务、高效率开拓市场。通过远洋航线打造了航向市场的“全球通”。

“以科队为核心”的五级管理格局

管理是企业永恒的主题，如何向管理要效益，将管理软实力转化成竞争优势，是世界上所有企业面临的难题。而青岛港曾被誉为“成功地创造了中国特色社会主义企业管理模式——青岛港模式”，青岛港用事实证明，集团机关63人便能够管理着世界第七大港！

在青岛港董事局主席、总裁常德传看来，任何外部环境的改善，都不能取代企业自身的努力，在大体相同的外部条件下，决定国有企业成败的决定性因素在国有企业内部的管理，只有通过不断地改革创新、强化管理，把企业自身的事情办好，才能使企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地。

“十一五”期间，青岛港在“四级管理”模式的基础上，将车纳入管理架构，构建起了职责明确的“五级管理”格局，即集团为决策层、公司为经营层、科队为管理层、班组为操作层、车为执行层。与此同时，不断深化两级机关改革，强力推进量化考核，强化“队为核心”管理，激活“车为单元”，使集团的管理组织更加完善，管理体制更加创新，为“十二五”乃至今后长远发展进一步凝聚管理优势。

“青岛港集团管理模式特点是高度集中统一，不管是子公司也好，分公司也好，或者是合资合作的一些非控股企业的单位也好，所有公司的人、权、物全是高度集中统一管理。”刘主任说：“比如各公司需要用人，都要给集团统一报需求，由集团进行统一招聘、分配。”

集团作为决策层，主要进行宏观政策的研究、发展战略的制定，密切关注港外市场变化和港内运转情况，创造港口发展所需的良好环境。

公司作为经营层，按照决策层的战略部署，抓好本单位的生产组织安排和各项工作任务，保证集团下达的各项经营管理目标兑现。公司将这些经营指标下达科队，通过科队来实现。

科队作为管理层，是青岛港运营管理核心。管理层的主要职责是管好人、干好活、负好责，保证各项任务的完成，为港口发展奠定坚实基础。

在队的基础上再下设班组，班组进行现场作业的组织和管理。一个科队人数太多，无法进行有效管理，依据作业线将一个队分成几个小组，设立班组，队长管班长，班长将作业线管起来。

操作层，是指直接从事各项生产和作业的班组。车为单元，即每台机械设备作为最小的管理元素。作为执行层，强调的是发挥每台车的最大能动性。其主要职责是对设备进行基础管理、安全运行、维护保养、单车核算、“五个文明”等。

为更好地为货主服务，提升操作效率和服务质量，在五级管理格局中，青岛港将管理中心下移，以科队为主要的管理单位，激发起“队为核心”的积极性与创造性，促进“队为核心、班为基础、车为单元”工作不断上新水平，提升企业对业务运营的管控力，提升企业执行力。

通过五级管理格局，青岛港实现了管理“横到边、纵到底”。刘主任解释道：“‘纵到底’就是到最底层，从集团一级到五级，一直到车为单元那一层。‘横到边’就是边边角角，无论是职能或者作业都要管到，管理上没有盲点，没有死角。”

与业务全面集成的集团财务管控

在五级管理格局下，青岛港集团的财务管理实践着“横到边，纵到底”的管理要求。

作为中国最大港口之一，围绕集团财务集中管理的工作目标，一是要不断夯实财务核算基础，确保财务信息披露质量，准确反映集团的经营成果、财务状况。二是财务管理工作。集团的财务管理及管控体系是否到位，各种财务风险、经营风险能否及时被发现，以便采取有效措施进行防范或者规避。

青岛港从2000年启用财务管理软件。2008年，集团规模和业务量成倍增加，吞吐量从2000年的1亿吨增加到2008年的3亿吨，增长3倍，原有信息系统的瓶颈日益凸显，比如分账套管理使得企业财务信息分散，各种业务难以相互控制；合并报表功能弱，不能满足集团财务分析需求；财务系统与业务系统缺乏过程的有效衔接，难以实现财务业务一体化。

2008年6月，以实施新会计准则为契机，青岛港决定升级财务管理系统，经过多方面、慎重考察，从财务管理架构及系统可扩展性考虑，最终选择金蝶为合作伙伴。金蝶实施人员以超常规的工作强度和敬业奉献精神，与青岛港集团项目组人员精诚合作，在短短一个月时间内实现了第一批22家单位系统切换上线，实施效率业界领先。

l 港口特性科目体系深入业务

青岛港主要涉及的是装卸服务，以及港区部分加工制造。还有涉及到商品买卖、货运货代等，大的业务达20多种。在综合考虑集团各下属公司的行业特点，收集各个行业特殊需求的前提下，集团制定了符合新会计准则的一套跨行业的、完整的会计科目和与之配套的会计制度政策。

集团科目和财务制度的统一，有助于青岛港加快财务核算效率，实现集团财务监控。“要满足集团对各单位财务的管理，我们要看到科目，看到账务处理是不是准确，是不是执行了集团的会计核算，是不是符合税法的规定，是不是符合国资监管的要求等。”刘主任介绍说：“还有就是分析，看各单位的科目体系，收入发生额、成本发生额，满足集团管控和分析的要求。”

在金蝶EAS中，配合新会计准则实施，青岛港实现了会计口和核算体系的定制、规范，有利于集团推行统一的会计政策；依据新会计准则制定集团的业务流程，以一套标准的集团会计科目为起点，统一各单位的信息系统平台，规范各单位的账务管理；建立了统一的会计核算体系，系统的总分类账功能帮助集团获得所有下级单位的财务信息。

“我们以前的科目体系是不统一的。”刘主任表示，“现在我们可以设立控制两级、三级，满足整个集团统一汇总管理体系的要求，科目看到哪一级就合并到哪一级，管理到哪一级。”

l 合并报表实现汇总分析

合并汇总报表是集团财务重要核算内容，特别是青岛港集团这样的大型集团企业需要全面解决集团企业财务报告的合并汇总问题。原先每家单位都有自己的报表格式，报表合并费时费力，报表跟踪追查困难。

金蝶EAS合并报表系统提供了严格统一的报表的模板，缩短报表的上报和合并周期，提高集团合并报表工作效率，实现多种合并方案，适应多角度的数据整合。满足了集团报表编制上报和合并的需求。

在金蝶EAS系统中，集团通过合并报表统一模板下发报表格式，并且设置权限控制，保证了全集团报表格式的统一。通过在报表模板中设置账上取数公式，每期报表数据自动根据公式取数，生成固定样式的报表，表格的操作方式同EXCEL的风格类似，省去人工计算和填制过程，操作简便，控制严谨。

青岛港下属各单位每月要制作二十几张报表，目前所有报表取数、保存、上报都通过系统实现，从而为集团获取及时、准确的数据提供了保证。

EAS系统支持无限制的多层次合并功能，可实现多层次合并。目前，青岛港实现7个范围的合并，合并汇总方式既有顺序法又有平行法，合并汇总级次最多达到4级。

刘主任对合并报表的延伸功能予以认可：“合并报表目前应用很好，合并报表展示、穿透查询这些延伸功能很好的满足了财务分析的需求。”

l 与计费系统集成强化业务控制

青岛港业务系统现状复杂，在各个分子公司运行的计费系统接近十种，主要包括装卸类业务计费系统、轮舶公司类计费系统和医院等服务类计费系统等。

为了强化青岛港集团的业务收入管理，金蝶为青岛港集团专门开发了业务计费系统与金蝶EAS财务系统的接口程序，在接口程序中创建基础数据对照表，包括客户对照表、部门对照表、人员对照表、费目、货种对照表、币别对照表、结算方式对照表、付款方式对照表等，实现计算系统单据通过接口程序转化为EAS财务系统的应收单据，再由应收单据通过系统进行配置直接生成财务凭证。

从计费系统抽取计费单生成金蝶EAS系统应收单，在收款单制作完成后，根据财务人员的需要，对公司的应收账款进行分析，生成各种报表。如：应收账款账龄分析表、收款计划完成情况月报表、应收统计表等。财务人员对应收账款分析表的管理由静态管理（即每月编制一次）向动态管理转变，做到应收账款分析表的即时化，即随着账款的发生和回笼，应收账款分析表同时变化，提高应收账款管理的及时性和有效性。

单据核销是应收管理系统的一大特色，除了一些特殊的业务处理，大部分单据都通过结算处理模块来进行业务操作。其中主要包括销售回款结算、结算记录等。通过这些功能模块，客户可以同时生成凭证，完成业务与财务的对应、关联。

青岛港的费用接口打通了集团的财务系统和部分业务系统，实现了单据级别的集成，实现了财务、业务信息的集成，针对行业特点丰富应收管理模块功能，加强集团业务收入管控力度。

“在做2012年战略规划时，我们已经全面预判到世界经济将有下滑。”刘主任表示，“在经济危机时，我们最大的风险是财务资金的风险，货主的欠款、船公司的欠款，能不能安全收回，这是最关键的。因此，财务要以抓现金回收为主线，严控财务资金风险。”

十二五期，青岛港要建成6亿吨吞吐量的新港口，立志于打造以信息中心和物流中心为重要特征的第四代港口。港口建设要与物流发展相联系，实现从传统货流码头向汇集人流、物流、资金流、信息流的全球资源配置中心迈进，建设成为国家重要的大宗原材料交易及价格形成中心！

（本案例摘录自金蝶《管控云时代》中国集团企业创新管理模式研究案例集）